企業(yè)薪酬策略的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題
發(fā)布時(shí)間：2012-09-29 14:15:12
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筆者在給企業(yè)做人力資源管理咨詢(xún)的幾年當中，發(fā)現所服務(wù)過(guò)的企業(yè)中，不管是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，其薪酬策略中基本都有一個(gè)共性的問(wèn)題——企業(yè)的薪酬策略不明晰。以筆者咨詢(xún)過(guò)的西南地區的一家國有企業(yè)（A公司）為例，該公司以生產(chǎn)汽車(chē)零配件為主，公司的薪酬制度明確規定：以“效益優(yōu)先，兼顧公平”為原則，實(shí)行以“按勞分配為主體，多種分配方式并存”的分配制度。堅持分配向技術(shù)含量高、勞動(dòng)復雜的技術(shù)研發(fā)人員、經(jīng)營(yíng)效益顯著(zhù)的管理人員傾斜，向貢獻突出的關(guān)鍵技術(shù)骨干傾斜，為將公司建設成為科技先導型企業(yè)提供有力支持。由于研發(fā)設計人員對公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)起著(zhù)舉足輕重的作用，公司對研發(fā)設計人員的激勵力度最大，在公司內部，研發(fā)設計人員的收入是比較高的，可是在筆者給該企業(yè)做診斷的時(shí)候，卻發(fā)現研發(fā)設計人員對薪酬水平的認同度并不高（如下圖所示），企業(yè)支付了較高的人工成本，卻沒(méi)有得到預期的效果，當筆者將診斷的結果呈現給A企業(yè)的高層領(lǐng)導時(shí)，引起了高層的深思……
有很多企業(yè)的薪酬制度象A企業(yè)一樣，雖然明確規定了分配制度的傾斜原則，也明確了要激勵的對象，但在實(shí)際運作過(guò)程中仍存在以下幾種問(wèn)題：
1、關(guān)鍵崗位激勵作用不明顯。原本要重點(diǎn)傾斜的崗位，在實(shí)際分配中和公司其他崗位的差距不明顯，或者是與市場(chǎng)價(jià)值相比，優(yōu)勢不明顯；
2、對關(guān)鍵崗位界定不清晰。造成部分市場(chǎng)替代性強的崗位也成為關(guān)鍵崗位，企業(yè)付給了較高的人工成本，卻在員工心中造成了內部的不公平；
3、非關(guān)鍵崗位的薪酬策略沒(méi)有定位。大部分的企業(yè)只是明確了對關(guān)鍵崗位的激勵政策，而對非關(guān)鍵崗位卻沒(méi)有規定，薪酬水平依企業(yè)習慣而定。
那么，企業(yè)的薪酬策略應該如何確定呢？筆者認為，薪酬策略需要關(guān)注的首要問(wèn)題是如何確定公司薪酬的外部競爭力。因為薪酬的外部競爭力與公司財務(wù)承受能力之間是互相制約的，單一強調競爭力，忽視財務(wù)的承受能力將會(huì )使得企業(yè)的成本增加，甚至導致公司在經(jīng)營(yíng)上陷入困境；而單一強調財務(wù)承受力，忽視外部的競爭力將使得公司的薪酬失去競爭優(yōu)勢，易造成公司優(yōu)秀人才的流失。薪酬在市場(chǎng)的定位有三種策略可以選擇：一是領(lǐng)先政策，薪資的競爭力定位比較高，領(lǐng)先于市場(chǎng)水平；二是趨中政策，即薪資的定位接近市場(chǎng)水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場(chǎng)一般水平。企業(yè)的薪酬定位不能簡(jiǎn)單地采用上述模式中的一種，一定要結合自己的財務(wù)承受能力設計薪酬策略，特別是中國的很多企業(yè)都處于發(fā)展階段，不可能支付過(guò)高的人工成本，這就要求企業(yè)認真分析員工結構，確定關(guān)鍵崗位——核心激勵崗位，對這些崗位采用市場(chǎng)領(lǐng)先政策，同時(shí)，企業(yè)要定期做市場(chǎng)薪酬調查，掌握關(guān)鍵崗位薪酬水平在市場(chǎng)上的變化動(dòng)態(tài)，以便企業(yè)調整自己的激勵力度，使得企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬設計始終處于市場(chǎng)領(lǐng)先，保持公司薪酬政策對優(yōu)秀人才的吸引力。筆者發(fā)現很多企業(yè)在初期制定薪酬策略的時(shí)候目標很明確，對關(guān)鍵崗位實(shí)行領(lǐng)先策略，而在執行過(guò)程中，卻往往忽略市場(chǎng)薪酬調查，這就容易造成企業(yè)在幾年之后，雖然在企業(yè)內部薪酬政策還是向關(guān)鍵崗位傾斜，但和市場(chǎng)相比，對關(guān)鍵崗位的薪酬優(yōu)勢已經(jīng)減弱，也易造成人才流失。
從上面的數據顯示，雖然A企業(yè)提倡的是薪酬向開(kāi)發(fā)設計人員傾斜，但實(shí)際運行的時(shí)候沒(méi)有結合外部市場(chǎng)調查，對研發(fā)人員的激勵優(yōu)勢并不明顯，這也是造成研發(fā)設計人員對薪酬滿(mǎn)意度較低的一個(gè)重要原因。在薪酬設計的時(shí)候，一定要結合外部市場(chǎng)調研的結果，突出企業(yè)對重點(diǎn)崗位的激勵力度，才能提高這些崗位的薪酬競爭力。
其次，企業(yè)應該定期進(jìn)行崗位分析，確定自己的核心崗位。A企業(yè)的薪酬分配制度重點(diǎn)向研發(fā)人員傾斜，但是由于企業(yè)沒(méi)有對研發(fā)崗位進(jìn)行更深一步的分析，薪酬政策是向整個(gè)研發(fā)序列傾斜，雖然企業(yè)的初衷是好的，可是卻造成了員工的不滿(mǎn)。員工普遍認為公司重視研發(fā)是對的，可是并不是所有歸屬于研發(fā)序列的崗位都值得公司重視，真正對公司貢獻大的研發(fā)崗位主要是副主任設計師以上的崗位，而低于副主任設計師的研發(fā)崗位對公司的貢獻并不明顯，特別是那些助理設計師崗位，基本上都是剛入廠(chǎng)1年左右的大學(xué)生，還處于學(xué)習成長(cháng)階段，只能做一些輔助性研發(fā)工作，卻因為處于研發(fā)體系拿了過(guò)高的待遇，而同時(shí)入廠(chǎng)到車(chē)間工作的大學(xué)生由于沒(méi)有納入研發(fā)序列，工資收入少了一大截，產(chǎn)生了內部的不公平。筆者認為，A企業(yè)應該進(jìn)一步深入分析崗位對企業(yè)的貢獻，確定真正的核心崗位，不能一概而論。俗話(huà)說(shuō)得好“好鋼用在刀刃上”，企業(yè)只有全面分析崗位，明確界定關(guān)鍵崗位，才能保證薪酬政策對核心崗位的激勵作用，才能盡可能的減少薪酬分配造成的內部不公平，提高員工的滿(mǎn)意度，同時(shí)還可以更好的控制人工成本。
第三，明確對非關(guān)鍵崗位的薪酬政策，保證企業(yè)人工成本的合理性。企業(yè)對關(guān)鍵崗位的薪酬政策一般比較明確，可是對非關(guān)鍵崗位的激勵卻沒(méi)有明確的規定。筆者建議，企業(yè)對非關(guān)鍵崗位也做出明確的規定。非關(guān)鍵崗位可以分為兩種：一種是門(mén)檻較高，往往需要2年的工作經(jīng)驗，對企業(yè)有一定的了解，熟悉工作流程才能做好的崗位，如統計員、內勤等。雖然這些崗位算不上關(guān)鍵崗位，可是這些崗位的工作質(zhì)量影響了企業(yè)的管理水平，如果從事這些崗位的員工流動(dòng)性過(guò)大，也易造成企業(yè)基礎管理的被動(dòng)。筆者建議對這些崗位采用以?xún)炔啃匠晁綖橹�，參考市�?chǎng)薪酬水平的策略，提高這個(gè)群體的穩定性；另一種是門(mén)檻低，不需要太多企業(yè)經(jīng)驗就能工作的崗位，如收發(fā)員、電話(huà)員、前臺接待等。對這些崗位企業(yè)可以考慮采用完全市場(chǎng)化的薪酬水平，和勞務(wù)中介保持良好的關(guān)系，不必過(guò)多關(guān)注這個(gè)層級的離職率。企業(yè)綜合采用上述薪酬策略，也能更好的保證人工成本的合理性。
第四，企業(yè)還應該選擇好適合自己的薪酬模式。所謂的薪酬模式，實(shí)際上就是公司薪酬分配的價(jià)值基礎是什么？是以崗位為基準，還是以能力或資歷為基準？因此，作為企業(yè)的薪酬設計人員，要明確公司到底采取哪種薪酬模式。以崗位為基準的薪酬管理模式主要依據崗位在企業(yè)內的相對價(jià)值為員工付酬，崗位的相對價(jià)值高，其薪資等級也高，反之亦然。崗位薪酬模式傳遞了崗位價(jià)值貢獻大小決定薪酬高低的價(jià)值取向；同時(shí)它還具有操作簡(jiǎn)易性的優(yōu)點(diǎn)。
盡管如此，基于崗位的薪酬模式也有著(zhù)明顯的問(wèn)題：由于崗位薪酬模式下薪酬高低與崗位等級高低有很強的正比關(guān)系，在這種薪酬模式下，員工薪酬的增長(cháng)主要需要依靠崗位的晉升。因此，其導向的行為是：?jiǎn)T工需要遵從等級秩序，只有千方百計獲得晉升機會(huì )，注重人際網(wǎng)絡(luò )關(guān)系的建設，為獲得崗位晉升采取政治性行為；同時(shí)在一些企業(yè)由于技術(shù)崗位難以獲得較高的崗位等級，如果從事單一的技術(shù)工作，盡管其技術(shù)水平越來(lái)越出色，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性，打擊了他們從事技術(shù)工作的信心，導致很多優(yōu)秀的技術(shù)人員因為“走仕途”而形成“內部流失”。
以能力為基準的薪酬模式實(shí)際突破了崗位薪酬模式的局限性，它強調依據員工具有的工作能力來(lái)確定員工的報酬。由于能力薪酬拋棄了崗位晉升與薪酬高低的關(guān)系，在價(jià)值取向上主要倡導提升個(gè)人能力，即無(wú)論在哪個(gè)崗位上只要你的能力達到了企業(yè)預先設定的要求你就能夠拿到相應的工資，所以非常有利于改變企業(yè)員工走仕途的價(jià)值觀(guān)念，可以讓一些技術(shù)人員安心地從事技術(shù)工作，避免技術(shù)人員的內部流失。但是能力薪酬模式也具有一些局限性，其最主要的還是在于它操作上有一定技術(shù)難度，它要求企業(yè)必須建立一個(gè)具有操作性的員工能力評價(jià)體系；同時(shí)如果稍有操作不慎就會(huì )陷入等級薪酬模式的論資排輩；如果控制不好，企業(yè)的薪酬成本也會(huì )越來(lái)越高。
崗位薪酬或能力薪酬事實(shí)上有著(zhù)各自的主要適用范圍，前者比較適用于核心能力屬于非技術(shù)性因素的企業(yè)，而后者適用于解決非管理類(lèi)人員的職業(yè)生涯的問(wèn)題。在現實(shí)薪酬變革的操作中，還要考慮公司原有的人力資源管理狀態(tài)，來(lái)確定企業(yè)采取何種薪酬模式，也可以將兩種模式結合起來(lái)操作。
結合上述分析，筆者認為企業(yè)在制定薪酬政策的時(shí)候，應綜合考慮上述因素，確定出適用自己的薪酬策略，才能保證企業(yè)的薪酬激勵措施在市場(chǎng)中立于不敗之地。