發(fā)布時(shí)間：2013-09-07 11:37:58
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績(jì)效是組織行為的結果，包括短期的和長(cháng)期的，因過(guò)程與結果的高度因果關(guān)聯(lián)，進(jìn)而組織行為也成為績(jì)效的評估對象。分析組織的績(jì)效可從組織的個(gè)體、群體和組織整體三個(gè)層面進(jìn)行，而影響組織績(jì)效的因素除了這三個(gè)層面外，還有容易被忽略的這三者之間的關(guān)系。
績(jì)效改進(jìn)的方向首先要確認影響績(jì)效的因素及影響程度，在此基礎上，促進(jìn)有利提升組織績(jì)效的因素，抑制不利組織績(jì)效生長(cháng)的因素產(chǎn)生和發(fā)展。無(wú)論促進(jìn)還是控制，都要從這三個(gè)方面去實(shí)施。
1、個(gè)體層面
在企業(yè)所需要的資源中個(gè)體的人只是其中之一，而其他資源的屬性都要通過(guò)人的屬性來(lái)把握，因而個(gè)體的人成為組織中最基本、最活躍的因素。同時(shí)作為個(gè)體的人在組織中并不是同質(zhì)化的，這種非同質(zhì)化既是對組織所處環(huán)境的非同質(zhì)化的適應，也是對組織自身的非同質(zhì)化的分工反映。
（1）能力系統，包括從最基本的某一感覺(jué)通道的感知能力，到復雜的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題解決能力，以及超復雜的系統化戰略思維能力等。這些能力的形成之后并不是靜態(tài)的、一成不變的，而是形成性的，同時(shí)這些能力具有建構性。復雜的能力通常包含簡(jiǎn)單的能力，但并不是簡(jiǎn)單能力的疊加，建構過(guò)程中既可能同化，也可能順應，最終獲得個(gè)體與其環(huán)境的平衡適應或選擇性適應；遷移性是能力的第三個(gè)重要特征，即能力具有非對象唯一固定性。
（2）態(tài)度系統，個(gè)體對其所處的環(huán)境或對其作用對象的選擇性，這種選擇性形成于個(gè)體與他人、與社會(huì )、與組織的相互作用。多樣性是態(tài)度對象選擇性或意愿性的前提，這種多樣性包括來(lái)自大自然的和來(lái)自社會(huì )的，對象選擇性既增加了個(gè)體生存性，也豐富了群體的適應性。儲存于個(gè)體的生物能量是同質(zhì)化的，不具有選擇性，個(gè)體通過(guò)態(tài)度系統有選擇性釋放這種能量。態(tài)度的對象選擇性派生出其第二個(gè)特征，即態(tài)度系統的調節性，促進(jìn)或控制個(gè)體的能量和能力的釋放。饜足性或滿(mǎn)足性是態(tài)度系統的第三個(gè)特征，無(wú)論是態(tài)度的選擇還是態(tài)度的調節，最終是為維護個(gè)體的生命或個(gè)體所認可或追求的生命意義。
（3）歸因分析，能力系統和態(tài)度系統是個(gè)體層面的績(jì)效決定因素，歸因是個(gè)體態(tài)度系統的一種心理調節，影響、甚至決定著(zhù)個(gè)體層面的績(jì)效改進(jìn)。個(gè)體總是對自己的行為傾向進(jìn)行可控或不可控的判斷，并進(jìn)而進(jìn)行內部和外部可控的選擇�？�(jì)效改進(jìn)從組織分析了解員工的能力水平和態(tài)度狀況是一回事，而員工當事人自己歸因卻是另一回事，正是這種歸因及自我效能感影響其工作行為。
（4）職責分工匹配度，組織內部分工是社會(huì )分工的自然延續，或者說(shuō)是組織的基本特征之一，組織功能越復雜，分工越精細。組織內部分工的結果是組織內部個(gè)體的職責差異化，每個(gè)個(gè)體的職責與其個(gè)人的能力系統和態(tài)度系統是否匹配，或匹配的程度，影響著(zhù)個(gè)體的績(jì)效水平和績(jì)效改進(jìn)的空間。
2、團體層面
個(gè)體是組織的基本要素，團隊是組織結構的基礎，是組織的功能模塊。個(gè)體的職責不同，而功能或目標一致，形成組織中的團隊。組織中的團隊差異主要來(lái)自于團隊的職能或目標分工。團隊通過(guò)功能細化、目標分解，或流程分割來(lái)實(shí)現團隊的亞團隊化，直至獨立的個(gè)體。
（1）團隊類(lèi)型，根據不同分類(lèi)標準，組織有不同的團隊。職能團隊和項目團隊是組織中兩種常見(jiàn)的和基本的團隊形式，職能團隊是組織的常設機構，這些職能團隊多是組織價(jià)值鏈上的分工，而項目團隊是目標任務(wù)式的，短則幾小時(shí)，長(cháng)則幾年或數年，可能從屬于職能團隊，也可能是跨職能的。
（2）團隊角色，團隊成員固然需要分工和協(xié)作，但一個(gè)成功的團隊需要有眾多的角色來(lái)平衡實(shí)現團隊功能或目標，這些角色據英國貝爾賓研究有八種之多，實(shí)干家、信息者、協(xié)調者、監督者、推動(dòng)者、凝聚者、創(chuàng )新者和完美主義者，在團隊中，這八種角色是需要的，但不一定就需要這八類(lèi)人，一人多角色可能更適合或更需要，小型團隊更是如此。
（3）團隊建設，團隊復雜程度取決于團隊目標和功能的維度及成員的素質(zhì)。團隊復雜性化解可通過(guò)團隊內部規范、內部分工和成員的選擇來(lái)實(shí)現。
（4）團隊協(xié)同性，分工、角色與技能是團隊的基本要素，分工和角色是團隊的職能和目標實(shí)現的要求，技能是團隊成員的核心基礎。沒(méi)有技能，只有分工和角色，團隊徒有形式，什么功能、什么目標都難以實(shí)現；沒(méi)有分工和角色，只有技能的團隊是一盤(pán)散沙，與個(gè)體無(wú)異，甚至劣于個(gè)體。分工、角色與技能協(xié)調匹配是團隊的生命。
3、組織層面
組織因目的而產(chǎn)生，作為人造物的組織可能被打上組織創(chuàng )設者的個(gè)人烙印，但組織有其自身的規律和生命。組織是需求與供給的循環(huán)鏈條中的一個(gè)節點(diǎn)，是現代社會(huì )系統的基本子系統。組織在不斷創(chuàng )設、發(fā)現社會(huì )需求，進(jìn)而提供滿(mǎn)足這些需求的產(chǎn)品或服務(wù)。組織一經(jīng)創(chuàng )設，便受利益相關(guān)者的制衡。
（1）戰略或目標，組織創(chuàng )設的目的與目標顯然并不一致，社會(huì )需求的涌現和以現代科技為基礎的社會(huì )變化讓任何組織難以獨善其身，以變應變的基本法則是鎖定戰略目標制定對策適應紛繁復雜的變化，避免迷失方向而裹足不前，最終衰敗或衰亡。
（2）組織結構，組織結構是策略之道，是對組織內部資源和力量的整合和協(xié)調。結構是組織的各個(gè)功能模塊及其相關(guān)關(guān)系，其中權責關(guān)系為基本關(guān)系。影響組織結構的因素主要是產(chǎn)業(yè)及其價(jià)值鏈、組織的生命周期、組織戰略及組織偏好。
（3）制度與流程，組織的各個(gè)功能模塊通過(guò)部門(mén)化團隊來(lái)實(shí)現，但不同團隊的協(xié)作需要制度與流程來(lái)調整和規范。避免個(gè)別團隊的強勢或弱化而最終損害組織的整體利益。這些制度和流程覆蓋面及其完善和持續改進(jìn)是促進(jìn)組織績(jì)效改進(jìn)的一個(gè)重要方面。
（4）企業(yè)文化，在個(gè)體層面，影響個(gè)體行為選擇傾向性的是態(tài)度系統，它是個(gè)體的社會(huì )經(jīng)歷塑造而成。個(gè)體的行為通常在職能或目標團隊之中展現，彼此相互影響，形成組織的亞文化群體。當個(gè)體的態(tài)度系統與團隊的亞文化與整體組織的戰略目標相匹配時(shí)，促進(jìn)組織目標的實(shí)現，否則組織目標的實(shí)現受到阻礙或干擾。共同價(jià)值觀(guān)就是組織層面重塑、整合個(gè)體的態(tài)度系統和亞文化，三者趨同促進(jìn)組織目標實(shí)現。