發(fā)布時(shí)間：2013-09-23 10:23:35
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在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長(cháng)期的對等合作關(guān)系，圍繞著(zhù)提高整體績(jì)效展開(kāi)循環(huán)管理。
在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)必須從“績(jì)效考核”轉向“績(jì)效管理”，通過(guò)管理者的努力，釋放員工的能量，為企業(yè)發(fā)展和整體業(yè)績(jì)作貢獻，必須在上司管理者與下屬員工之間，建立一種長(cháng)期的對等合作關(guān)系，圍繞著(zhù)提高整體績(jì)效展開(kāi)循環(huán)管理。
“績(jì)效管理循環(huán)”包括四個(gè)環(huán)節：明確工作任務(wù)、糾正工作偏差、評價(jià)個(gè)人價(jià)值、兌現個(gè)人利益。整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程需要記錄在案，尤其是上司“傳、幫、帶”的內容必須記錄，作為人力資源管理的決策依據。明確工作任務(wù)每個(gè)管理者上司要在“目標管理”的基礎上，依據績(jì)效指標（KPI）指導和幫助下屬明確年度的工作任務(wù)，明確學(xué)習計劃和成長(cháng)方向。這個(gè)環(huán)節大約需要持續一個(gè)月的時(shí)間。
第一，明確工作任務(wù)。對每個(gè)下屬員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)在“目標管理”中確定的各環(huán)節“績(jì)效目標”（個(gè)人級KPI）只是一個(gè)抽象的概念。管理者上司必須指導下屬員工，把“績(jì)效目標”轉化為“工作任務(wù)”，并促進(jìn)下屬形成見(jiàn)解、思路、對策和計劃。
在這過(guò)程中，上司的責任就是促進(jìn)下屬思考，而不是越俎代庖、代人受過(guò)。管理者不能圖省事，更不能當甩手掌柜，要學(xué)會(huì )傾聽(tīng)，聽(tīng)取下屬的心聲，反復推敲和審視下屬的見(jiàn)解和思路，找出其中的破綻和不足，憑借自己的經(jīng)驗和知識，在認可下屬合理意愿的前提下，持續對下屬提出質(zhì)疑，促進(jìn)下屬深入調研和思考，直至下屬清楚承擔的是什么任務(wù)、涉及到哪些方面、有何內在聯(lián)系、成敗的關(guān)鍵是什么。借用王永慶的話(huà)，管理不是什么玄學(xué)，而是一項麻煩的工作，只有今天不怕麻煩，才能避免明天可怕的麻煩。任正非的話(huà)是“思想上的艱苦奮斗”。否則，人才隊伍培育和企業(yè)持續發(fā)展，只能是一句空話(huà)。
在這過(guò)程中，上司的責任就是圍繞著(zhù)布置任務(wù)、傳授知識和經(jīng)驗，使下屬把握企業(yè)的意圖和上司的要求，從而，更好地理解任務(wù)的性質(zhì)和內涵，制定出切實(shí)可行的計劃方案。世上沒(méi)人天生就會(huì )做事情，人與動(dòng)物的區別在于“可塑性”。按照日本公司的經(jīng)驗，上司在布置任務(wù)時(shí)，要求下屬復述“執行任務(wù)的思路”，并有針對性地提供經(jīng)驗和知識。如果遇到的是一個(gè)新手或一項全新的任務(wù)，更是不厭其煩，要求下屬復述5次，直至產(chǎn)生“質(zhì)感”，確�！耙淮巫龅轿弧�，確保整體協(xié)同的有效性。
第二，明確成長(cháng)方向。盡管人們都說(shuō)“員工是企業(yè)的財富”，但是，很少有企業(yè)關(guān)注“人才隊伍”的培養和把員工的“工作、學(xué)習、成長(cháng)和業(yè)績(jì)”聯(lián)系起來(lái)。相反，企業(yè)往往省略了員工的“學(xué)習和成長(cháng)”的環(huán)節，驅使員工在“工作”和“業(yè)績(jì)”中循環(huán)往復、疲于奔命。
管理者應該從“督促下屬工作”轉向“幫助下屬成長(cháng)”，從“關(guān)注下屬業(yè)績(jì)”轉向“激勵下屬學(xué)習”，鼓勵和幫助下屬員工制定學(xué)習和訓練計劃乃至職業(yè)規劃。日本公司設立專(zhuān)門(mén)的基金或專(zhuān)項開(kāi)支，支持員工的“自我開(kāi)發(fā)計劃”，并通過(guò)工作過(guò)程的歷練，獲得持續成長(cháng)和成功的感覺(jué)，維持學(xué)習和工作的熱情。
在這個(gè)過(guò)程中，上司的責任就是指明下屬的長(cháng)處、優(yōu)勢以及應有的表現，幫助下屬認識自己，把握學(xué)習和成長(cháng)的方向。并使下屬明白，學(xué)習不是為了彌補不足、改善短處，而是為了張揚自然的人格力量，并把這種力量轉移到工作中去。學(xué)習可以消除障礙、縮短時(shí)間，使人在自己的長(cháng)處上迅速成長(cháng)并獲得自信，成為對組織有用的專(zhuān)門(mén)人才。按照德魯克的說(shuō)法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任務(wù)是“物盡其用、人盡其才”。
在這個(gè)過(guò)程中，上司的責任就是指明下屬的工作任務(wù)、責任或結果要求，使下屬明確學(xué)以致用、提高工作能力、增長(cháng)專(zhuān)業(yè)知識，使下屬的學(xué)習和訓練計劃有的放矢、立竿見(jiàn)影，有助于識別環(huán)境和機會(huì )、把握競爭和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費用、提高速度和質(zhì)量�，F時(shí)，每個(gè)工作者的動(dòng)機和行為本質(zhì)上是“自我引導”的，這種內生的自我引導力量，源自工作的挑戰性，源自個(gè)人成長(cháng)和成功的沖動(dòng)。按照赫茨博格的說(shuō)法，除了工作，我們找不到任何手段，可以持續調動(dòng)工作者的積極性。
糾正工作偏差
這個(gè)環(huán)節貫穿于整個(gè)工作年度，由上司持續跟蹤下屬的工作過(guò)程和任務(wù)完成情況，不間斷地進(jìn)行檢查，發(fā)現偏差、尋找原因、采取措施、及時(shí)糾偏，確保整體協(xié)同的有效性，確保每個(gè)員工如期完成任務(wù)。
第一，檢查落實(shí)情況。諸多企業(yè)或老板，把經(jīng)營(yíng)上的成功誤解為組織的成功，把經(jīng)營(yíng)一種關(guān)系或資源的能力誤解為管理能力，不知“組織與管理”為何物，以為企業(yè)就是“大賣(mài)場(chǎng)”，以為員工就是交易伙伴，企業(yè)和員工的關(guān)系就是“交易關(guān)系”，以為只要明確“績(jì)效指標和利益分配”，內部交易就算成立，剩下的事情就是等待結果。依據考核結果論功行賞或獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰，結果使“績(jì)效考核”成為最不受歡迎、最無(wú)效的管理工具。
企業(yè)必須把“績(jì)效指標”作為檢測標準，而不是內部的買(mǎi)賣(mài)合同條款，必須把“績(jì)效考核”作為管理者的一項責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是賞罰予奪的權力。每個(gè)管理者必須承擔起這項監督檢查的責任，站在全局立場(chǎng)上，充分認識績(jì)效指標體系的含義，把握指標背后的整體協(xié)同關(guān)系；依據績(jì)效指標以及制度規定的檢查事項和檢查方式，不折不扣地檢查下屬的工作狀態(tài)和實(shí)際結果，發(fā)現問(wèn)題，糾正偏差。
企業(yè)必須明確上司和下屬之間的連帶責任關(guān)系，促進(jìn)管理者承擔監督檢查的責任。如果一項工作沒(méi)做到位，或一件事情發(fā)生差錯，則是下屬的責任；如果不能發(fā)現并糾正偏差，或影響職務(wù)之間或部門(mén)之間的協(xié)同，或導致下屬績(jì)效目標不能按時(shí)完成，則是上司的責任。換言之，管理者的責任和存在價(jià)值，就是維系整體協(xié)同的有效性，就是幫助下屬彌補過(guò)失、完成任務(wù)、達到預期的績(jì)效目標。海爾和華為公司的做法如出一轍。下屬沒(méi)有完成績(jì)效目標，追究上司的責任；造成系統失效，罷免上司的職務(wù)，通常是一免到底。韋爾奇的做法是：完不成績(jì)效目標扣除經(jīng)理人或主管的獎金。管理者必須非常勤政，必須不斷地檢查、落實(shí)，再檢查、再落實(shí)，直至實(shí)現最終的績(jì)效目標。企業(yè)必須責成管理者如實(shí)記錄過(guò)失事件和意外事件，以及糾偏方案、計劃和過(guò)程；并建立嚴格的監察和經(jīng)營(yíng)審計制度，對管理者加強監督和審查。只有這樣，才能打通管理職能的“任督二脈”，才能避免管理階層的平庸和不作為。
企業(yè)應該把“績(jì)效考核”和“貢獻評價(jià)”兩者分開(kāi)來(lái)，以便縮短考核周期，或增加考核的頻度。海爾和蒙牛公司對基層員工的考核是一天一個(gè)周期，所謂“日結日清，日清日高”。思科對一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)人員的考核間隔時(shí)間是一周，他們認為業(yè)務(wù)人員的考核或檢查間隔時(shí)間超過(guò)一周，一旦發(fā)生偏差，損失就難以彌補和挽回。每個(gè)管理者可以依據實(shí)際情況和客觀(guān)需要，按照實(shí)現最終績(jì)效目標的要求，設定每次考核的重點(diǎn)和細項。
諸多企業(yè)把“績(jì)效考核”與“貢獻評價(jià)”混為一談，致使績(jì)效考核指標，無(wú)法集中于可量化的“系統控制事項”上，無(wú)法借助于技術(shù)手段排除主觀(guān)判斷因素的干擾，對關(guān)鍵事項或工作結果，進(jìn)行高頻度的檢驗，所謂“不可量化就不可考核”。思科公司對業(yè)務(wù)人員的“績(jì)效考核指標”只有一項，即“費用”和“收入”之比。應該指出，用于檢驗系統受控狀態(tài)的“表層特征量”，無(wú)法可靠地判斷一個(gè)人的價(jià)值和貢獻。一個(gè)人的實(shí)際價(jià)值或綜合貢獻，往往需要上司和下屬在對等合作的基礎上，依據“個(gè)人成長(cháng)的要求”和“企業(yè)發(fā)展的理由”，作出中肯的分析和判斷。
第二，尋找偏差原因�！捌睢笔侵笇�(shí)際結果與預期目標之間的差距。企業(yè)管理當局必須在兩個(gè)層面上進(jìn)行糾偏：一是在日常工作層面上，按照既定的績(jì)效目標，充分發(fā)揮上司和下屬的聰明才智和潛能，找出原因，創(chuàng )造條件，消除障礙，保持組織內部各環(huán)節的均衡，強化組織的協(xié)同效能，減免資源的浪費和損失；二是在整體協(xié)同層面上，通常是在要職要員的“中期述職”之后，針對系統中的結構性問(wèn)題或流程中的結構性障礙，以及針對變化了的競爭形勢，作出系統的評估和調整，或者調整資源配置方式，或者調整總體績(jì)效目標，保持協(xié)同體系和外部環(huán)境之間的均衡。
一般而言，偏差產(chǎn)生的原因并不單純，在客觀(guān)的“技術(shù)”、“經(jīng)濟”因素之中，又夾雜著(zhù)主觀(guān)或非理性的“社會(huì )”、“心理”因素，難以確認，難以求證；而且，偏差的產(chǎn)生或多或少與上司的管理不當或疏忽有關(guān)，諸如工作任務(wù)分配不當，職務(wù)分工不清，用人不當，指導和幫助不到位等。因此，管理者上司應該從檢查自己的行為入手，去尋找偏差產(chǎn)生的原因，使上司與下屬結成連帶責任關(guān)系，排除情緒上的對立、觀(guān)念上的沖突和動(dòng)機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產(chǎn)生的真實(shí)原因。
偏差產(chǎn)生的原因錯綜復雜，往往互為因果，相互糾纏，管理者必須溯本求源。在更大的空間范圍內，尋找更為本質(zhì)的原因，并著(zhù)眼于“根本原因”或“深層次原因”。在更長(cháng)的時(shí)間跨度內，謀求系統解決偏差的方案，避免淺嘗輒止，就事論事。
第三，及時(shí)糾正偏差。企業(yè)是一個(gè)復雜多變的運營(yíng)系統，來(lái)不得半點(diǎn)的馬虎。一個(gè)環(huán)節或一個(gè)員工做不到位，會(huì )威脅到整體成效乃至企業(yè)命脈。所謂“做成一件事情需要一萬(wàn)個(gè)條件，做砸一件事情只需要一個(gè)條件”。一旦發(fā)生偏差，管理者上司就需要組織力量，針對偏差產(chǎn)生的原因予以糾正，制定對策和措施，調動(dòng)資源和人力，協(xié)調關(guān)系和行為。
在這個(gè)過(guò)程中，上司的主要職責是：與下屬進(jìn)行深層次溝通，持續提供知識、經(jīng)驗和方法，提供專(zhuān)業(yè)或專(zhuān)家級的幫助或支持，啟發(fā)和督促下屬積極思考。上司不能操之過(guò)急，不能輕率地給出自己的答案、思路或對策，要迫使下屬依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的觀(guān)念是：管理者不能像諸葛亮那樣不斷地面授機宜，讓人依計行事，導致企業(yè)后繼無(wú)人。華為的經(jīng)驗是：每個(gè)人必須獨當一面，無(wú)依賴(lài)地去面對各自的責任事項或市場(chǎng)競爭壓力。
糾偏是一種能力，建立在預見(jiàn)和預控的基礎上。管理者必須在日常管理工作中，不間斷地深入調查和研究，研究“相關(guān)事、相關(guān)人、相關(guān)關(guān)系”；事先把握復雜多變的格局，把握決定成敗的關(guān)鍵細節，并知道什么是正常的工作狀態(tài)，明白下屬員工現在的工作行為和工作狀態(tài)意味著(zhù)什么，盡可能地成為行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦發(fā)生偏差，不至于出乎意料、驚慌失措。
預見(jiàn)和預控也是一種能力，建立在企業(yè)積累的知識和經(jīng)驗基礎上，建立在“經(jīng)驗數據庫”和“專(zhuān)家知識庫”的基礎上。深圳天音公司要求全體員工每天總結成功經(jīng)驗和失敗教訓，并設專(zhuān)門(mén)工作團隊每天進(jìn)行匯總和提煉，反饋給各個(gè)工作平臺分享。同時(shí)，鼓勵各級管理者、專(zhuān)業(yè)人士和專(zhuān)門(mén)人才成為專(zhuān)家，開(kāi)發(fā)經(jīng)驗模本和教案，支持和幫助全體員工獨立承擔責任。在此基礎上，逐漸下放責任和權力，將那些難以設立控制標準、難以分析和檢驗的事項交與下屬或當事人自行決策和自我控制。按照德魯克的說(shuō)法，每個(gè)管理者應該成為下屬員工的同事或平起平坐的伙伴。促進(jìn)組織結構的扁平化，促進(jìn)上司和下屬結成對等合作的伙伴關(guān)系。
評價(jià)個(gè)人價(jià)值
這個(gè)環(huán)節包括“年中綜合評價(jià)”、“中期述職報告”和“年終綜合評價(jià)”�！霸u價(jià)”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工作”是否到達“預期的績(jì)效目標”，考核工作“對事不對人”，并不深究人的功過(guò)是非以及主觀(guān)動(dòng)機和內在原因；評價(jià)是分析和判斷“工作者”或“工作中的人”是否發(fā)揮出應有的作用，目的是要促進(jìn)每個(gè)人更好地在職務(wù)工作上作出貢獻，使職務(wù)工作應有的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)。
第一，年中綜合評價(jià)，大約需要一周時(shí)間。管理者需要從5～10位相關(guān)人員那里采集信息或反饋意見(jiàn)；必要時(shí)，可以組織小范圍的研討，弄清楚事實(shí)真相，對下屬作出客觀(guān)公正的評價(jià)。圍繞著(zhù)三方面進(jìn)行：首先，對下屬是否完成了目標任務(wù)作出評價(jià)；其次，對下屬的成長(cháng)目標完成情況作出評價(jià)，明確下屬在“提高技能、增長(cháng)知識和改進(jìn)行為”上是否取得了進(jìn)步；最后，對下屬的貢獻和價(jià)值作出評價(jià)，評價(jià)要點(diǎn)可以依據企業(yè)客觀(guān)需要而定。朗訊公司的評價(jià)要點(diǎn)是“高績(jì)效行為”的特征，諸如“全球發(fā)展意識，關(guān)注結果，關(guān)注顧客和競爭對手，關(guān)注速度、開(kāi)放度和包容性，維護或領(lǐng)導團隊”。
管理者需要按照“綜合評價(jià)表”，把三方面的評價(jià)結果綜合起來(lái)，采用“聚類(lèi)”的方法，最終給出一個(gè)“評價(jià)檔次”。上司的評價(jià)基于主觀(guān)判斷，評價(jià)結果必然是仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，不可能量化、精準或科學(xué)。海爾公司分為三個(gè)檔次，即“優(yōu)秀、合格和不合格”。華為公司分為5個(gè)檔次，即“卓越、優(yōu)秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。這樣做，模糊一些，反倒客觀(guān)、公正，容易被接受和認可。評價(jià)檔次和評價(jià)意見(jiàn)，包括理由和依據，必須如實(shí)反饋給下屬本人。下屬有權提出申訴，由更高一級的上司作出裁決、調整或維持評價(jià)結果。最終的評價(jià)結果，要盡可能獲得下屬的認可，激勵下屬努力工作，保持學(xué)習和成長(cháng)的熱情。
管理者上司以及高一級上司是“合法的評價(jià)者”，其他人員無(wú)權作出評價(jià)。這種合法性的基礎是：上司與下屬的“連帶責任”關(guān)系。不能把下屬、同僚、經(jīng)銷(xiāo)商、客戶(hù)和其他相關(guān)人員的反饋意見(jiàn)當做對“被評價(jià)者”的一種評價(jià)。比如，韋爾奇領(lǐng)導下的GE公司人力資源管理部門(mén)，每年要對5％～8％的要職要員進(jìn)行調查，調查他們是如何取得績(jì)效的，包括工作思路、計劃方案、策略舉措、行為方式、實(shí)際成效和關(guān)鍵事項。在這過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)不是“評價(jià)者”，不能對事實(shí)和數據添加任何主觀(guān)判斷、意見(jiàn)或評論，一切讓事實(shí)說(shuō)話(huà)；所收集資料必須經(jīng)過(guò)當事人確認和簽字，才能提交給企業(yè)管理當局；由高層領(lǐng)導對要職要員進(jìn)行評價(jià)。
第二，中期述職報告，大約需要半個(gè)月的時(shí)間。要職要員必須在個(gè)人“年中綜合評價(jià)”的基礎上，向企業(yè)管理當局提出“中期述職報告”，全面檢討上半年度的經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程和成效。每個(gè)要職要員在“中期述職報告”中，必須陳述清楚年度目標任務(wù)和績(jì)效指標的完成情況，總結三點(diǎn)經(jīng)驗和三點(diǎn)教訓，并系統說(shuō)明經(jīng)驗和教訓背后的深層次原因；然后，面對已經(jīng)變化的內外部情況，進(jìn)行深入地分析和判斷，提出自己的思路和見(jiàn)解；最后，提出對應的策略和舉措，包括有關(guān)市場(chǎng)競爭、內部協(xié)同、組織建設、隊伍建設和目標任務(wù)方面的策略和舉措。微軟公司會(huì )組成專(zhuān)家班子，聽(tīng)取要職要員的中期述職報告，并通過(guò)質(zhì)疑和提問(wèn)，幫助當事人完成系統思考和創(chuàng )意，制定有效的策略和舉措。微軟中期述職制度非常嚴格，“允許沒(méi)干好，不允許說(shuō)不清”。沒(méi)有人敢忘乎所以，必須有問(wèn)必答，并令專(zhuān)家滿(mǎn)意。否則，就過(guò)不了關(guān)，得不到合格的評價(jià)。有人把中期述職稱(chēng)做“過(guò)堂”，把專(zhuān)家班子的質(zhì)疑稱(chēng)做“鐵篦子”。為了防止中期述職報告“走過(guò)場(chǎng)”或流于形式，企業(yè)管理當局必須把述職報告作為要職要員“年中綜合評價(jià)”的一項主要內容，由專(zhuān)家班子給出評價(jià)結果，并對綜合評價(jià)的檔次作出修正。
企業(yè)管理當局在“目標管理”范疇內，責成財務(wù)、審計、運營(yíng)管理和人力資源管理等部門(mén)，提供相關(guān)的數據、資料和事實(shí)，支持中期述職。進(jìn)而成立專(zhuān)門(mén)的小組，依據要職要員的中期述職報告，對年度目標（公司級KPI）和績(jì)效指標體系（部門(mén)級KPI）進(jìn)行評估，提交企業(yè)管理當局審議決策。必要時(shí)可依據企業(yè)內外情況的變化，審時(shí)度勢，對“整體目標、業(yè)務(wù)流程和績(jì)效指標”作出修正；同時(shí)，在“利益管理”范疇內，對“整體利益水平和利益分配關(guān)系”作出調整。
第三，年終綜合評價(jià)，大約需要一個(gè)月的時(shí)間�！澳杲K”和“年中”兩次綜合評價(jià)的方法是一樣的，兩次評價(jià)的檔次要合并為一個(gè)“年度評價(jià)檔次”，用于個(gè)人獎金的兌現和等級工資的調整。在年終綜合評價(jià)的基礎上，開(kāi)始下一個(gè)年度的目標任務(wù)和績(jì)效指標（KPI），以及學(xué)習和成長(cháng)方向的確定，開(kāi)始下一輪的績(jì)效管理循環(huán)。
應該指出，績(jì)效管理及其考核評價(jià)的主要目的是“用人所長(cháng)”，不能像醫生那樣專(zhuān)找毛病，尋找下屬的短處、不足、缺點(diǎn)、缺陷、劣勢。每個(gè)人都有短處，往往與生俱來(lái)，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發(fā)揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業(yè)管理當局必須另設制度性規范，包括審計和監察制度，來(lái)支持每個(gè)管理者有效地阻止下屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。
兌現個(gè)人利益
這個(gè)環(huán)節主要包括“兌現獎金”和“調整工資”，大約需要半個(gè)月的時(shí)間。這個(gè)環(huán)節的工作大部分屬于“利益管理”的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門(mén)依據既定的管理制度作出安排或決策。上司和下屬之間要圍繞著(zhù)“制度誠信”進(jìn)行充分溝通，提高制度的透明度和制度上的預見(jiàn)性，減免不必要的沖突。
第一，兌現獎金。依據制度規定，獎金來(lái)源于利潤。企業(yè)沒(méi)有利潤，原則上沒(méi)有可分配的年度獎金。在這種情況下，管理當局只能透支一部分資金，設立單項獎，獎勵那些優(yōu)秀的“普通員工”。同時(shí)，補助一些“過(guò)節費”給“其他普通員工”回家過(guò)年。
企業(yè)有利潤或達到了預期的績(jì)效目標，按照制度規定，普通員工的獎金總額為1／3利潤，并根據預期利潤總額的多少，確定人均年度獎金為1～3個(gè)月的職務(wù)等級工資。如果年度利潤總額偏低，管理當局就必須透支，充實(shí)普通員工的“獎金池”，確保人均獎金不低于1個(gè)月的職務(wù)等級工資。如果利潤總額高于預期，人均獎金不應該超過(guò)3個(gè)月，結余部分充實(shí)獎金池，以豐補歉。普通員工之間的獎金分配，可以依據評價(jià)的檔次作出微調，優(yōu)秀者高些，不合格者取消獎金分配。微調的幅度、原則和方法，可以視具體情況事先確定。
企業(yè)有利潤，經(jīng)營(yíng)團隊的獎金總額也應該為1／3利潤。一般經(jīng)營(yíng)團隊成員都以“貢獻年薪”計酬，年薪由“工資”和“獎金”兩部分構成�！肮べY”按月支取，“獎金”依據利潤總額提取，充實(shí)經(jīng)營(yíng)團隊“獎金池”后二次分配。各經(jīng)營(yíng)團隊成員之間的二次分配，依據職務(wù)等級工資的“薪等”確定。工資薪等高者，獎金分配比例就高；薪等低者，獎金比例就低�！靶降取睂摹蔼劷鸨壤睕](méi)有定規或原理，需要事先商定。另外，企業(yè)利潤總額的高低，與經(jīng)營(yíng)團隊的整體或個(gè)人表現直接相關(guān)。
第二，調整工資。企業(yè)或管理者上司不能直接依據評價(jià)結果，調整下屬員工的職務(wù)等級工資。從理論上說(shuō)，“工資等級”必須依據兩個(gè)緯度確定：一個(gè)是“資格等級”，表達的是“人的價(jià)值”，另一個(gè)是“職務(wù)等級”，表達的是“事的價(jià)值”或“職務(wù)工作的價(jià)值”。企業(yè)管理當局必須依據“人事結合”的狀態(tài)，一年一度確定或調整一個(gè)人的等級工資。具體方法可以依據“資格等級”和“職務(wù)等級”兩個(gè)緯度，設定工資等級表的“薪等”和“薪級”區間或數值。人力資源管理部門(mén)可以依據調整后的資格等級和職務(wù)等級，直接確定每個(gè)員工的“職務(wù)工資等級”。
任職資格等級的確定，主要依據職務(wù)擔當者的表現。在制度上可以依據“年終綜合評價(jià)”的結果決定。美國一家銀行的資格等級的認定，依據的是“能力”和“績(jì)效”兩個(gè)評價(jià)結果。具體而言，依據3個(gè)檔次的能力評價(jià)結果“較強”、“中等”、“較弱”和3個(gè)檔次的績(jì)效評價(jià)結果“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”，組合成“9個(gè)象限的資格等級”。管理者上司可以據此作出初評，在年終綜合評價(jià)之后，向管理當局及人力資源管理部門(mén)提出建議，統一認定全體員工的任職資格等級。如果一個(gè)員工的績(jì)效評價(jià)為“優(yōu)秀”，能力評價(jià)為“較強”，則他的資格等級正處在第1象限，表明他具有晉升到“更高一等”的職務(wù)的潛能，比如從部門(mén)經(jīng)理晉升到分行行長(cháng)。如果績(jì)效評價(jià)為“優(yōu)秀”，能力評價(jià)為“中等”，則處在第2象限，表明該員工具有擔當“更高一級”職務(wù)的潛能，比如從一級科員晉升到二級科員，或從助理晉升到經(jīng)理，從培訓經(jīng)理晉升到人事經(jīng)理。
職務(wù)等級以及職務(wù)類(lèi)別的確定，主要依據一個(gè)人的任職資格，所謂“知人善任，量才錄用”。具體到某個(gè)人的職務(wù)調整，諸如晉升、調遷、輪換、派遣、降格、辭退或開(kāi)除，需要經(jīng)過(guò)管理當局的“人事決策”。企業(yè)人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務(wù)擔當者對企業(yè)文化的認同程度、未來(lái)職務(wù)可能會(huì )遇到的挑戰和不確定風(fēng)險、組織流程改進(jìn)和績(jì)效改進(jìn)的機會(huì )、職務(wù)的再設計和人力資源的重新配置方案等。人力資源管理的理想狀態(tài)就是：使每個(gè)人都能擔當合適的職務(wù)，使每個(gè)職務(wù)都有合適的人擔當，實(shí)現“人與事”的完美結合。