發(fā)布時(shí)間：2013-10-18 11:16:30
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案例：
某公司是一家已成立12年的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的品牌服裝公司，經(jīng)歷2008年的金融風(fēng)暴之后，公司的業(yè)績(jì)一直沒(méi)有什么太大的突破。
2010年，老板痛定思痛，決定秉承古語(yǔ)“重賞之下必有勇夫”的理念，在公司內部推行績(jì)效考核。老板也算大方，決定依不同的崗位，在現在的基礎之上另加設獎金作為考核之用。
為了更快更好的激勵員工，公司的考核指標也相對單一：研發(fā)部門(mén)只考核設計出款能力；生產(chǎn)部門(mén)只考核貨期；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)只考核出貨回款額。采用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的KPI考核體系，其他的指標只作為參考性?xún)热荨?/SPAN>
經(jīng)過(guò)兩三年的考核兌現，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的大多數人員都拿到了高效的獎金，公司的市場(chǎng)份額也逆勢上揚。但老板卻根本高興不起來(lái)。財務(wù)數據顯示，公司成本的上升比率遠遠大于業(yè)績(jì)的上升比率，即公司業(yè)績(jì)在上升，但凈利潤額在下降。公司花錢(qián)賺了個(gè)吆喝，賺了一倉庫的庫存積壓產(chǎn)品。
診斷：
該企業(yè)在考核的過(guò)程中，為了快速推動(dòng)績(jì)效考核的進(jìn)度，先從單一角度切入，前期這樣做是對的。事實(shí)證明這樣也確實(shí)取得了激發(fā)員工動(dòng)力的作用，能讓企業(yè)在逆風(fēng)中飛揚。但是，如果長(cháng)期這樣下去，企業(yè)沒(méi)有利潤就會(huì )會(huì )干涸。目前該企業(yè)應該講考核升級，將“指標新考核”轉向“過(guò)程管控，自我”革命“，才能提升企業(yè)的活力與市場(chǎng)競爭力。
作為一家品牌服裝公司，其最大的壓力來(lái)源于兩項：出貨回款、庫存管理。
在出貨款回的管理過(guò)程中，最重要是訂金的收取過(guò)程。作為以訂貨制為主的品牌運作商，在代理商、加盟商訂貨之際，必須收取一定的訂金保證。因此，在現在的考核過(guò)程中，需要加強過(guò)程的管控，就應從訂金收取開(kāi)始關(guān)注。
關(guān)于庫存管理，則需要加強三點(diǎn)：一是訂金收取與庫存數量動(dòng)態(tài)相關(guān)聯(lián)，避免客戶(hù)毀約不提貨造成庫存擠壓；二是把握退、換貨率的把握，寧可返利也應降低退、換貨率；三是關(guān)注動(dòng)消率，銷(xiāo)售過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)調配，配合季節的促銷(xiāo)活動(dòng)。
因此，對于目前該公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的考核，需要從單一的KPI關(guān)鍵業(yè)績(jì)的結果導向轉向于關(guān)注過(guò)程KBI關(guān)鍵行為指標轉換。針對該部門(mén)對上述關(guān)鍵進(jìn)程的把握情況和完成情況進(jìn)行考核。這樣雖然對企業(yè)的管理者有了更高的要求，但對于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)，是利好的。
對于生產(chǎn)部門(mén)，除了關(guān)注貨期之外，還需要關(guān)注質(zhì)量與成本的控制。貨期固然重要，在物質(zhì)水平越來(lái)越高的現代，人們對于品質(zhì)感的要求也越來(lái)越高。其實(shí)，做好了品質(zhì)，對于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)也說(shuō)，同樣具有對業(yè)績(jì)正向推動(dòng)作用。
如何保障品質(zhì)，如何進(jìn)行監控？質(zhì)量不是檢查出來(lái)的，而是在生產(chǎn)過(guò)程中通過(guò)良好的習慣固化下來(lái)的�；谶@樣的理念，在生產(chǎn)過(guò)程中，同樣需要加強過(guò)程品質(zhì)管理，將問(wèn)題遏制在過(guò)程中。在生產(chǎn)過(guò)程中，應就品質(zhì)管理過(guò)程劃分出幾個(gè)節點(diǎn)，如：控制面輔料入倉的檢驗、生產(chǎn)大貨前的標準樣衣品質(zhì)檢查、生產(chǎn)大貨前的標準講解與宣傳、生產(chǎn)過(guò)程中的中查、包裝入倉前的整燙、手工合格率等節點(diǎn)。生產(chǎn)部門(mén)的業(yè)績(jì)穎建立在這幾個(gè)節點(diǎn)的關(guān)鍵行為的考核結果上。
這些過(guò)程管控好了，其質(zhì)量自然會(huì )上升。讓生產(chǎn)工廠(chǎng)培養起良好的質(zhì)量意識，也有利于產(chǎn)品貨期的準確率。
設計同樣需要進(jìn)行過(guò)程的把握，對設計部門(mén)，不能單針對出款的能力進(jìn)行考核。作為品牌公司，產(chǎn)品一定要有特有性，能傳遞品牌文化、品牌內涵。而做到這些，則設計部門(mén)前期就需要做足整盤(pán)貨的企劃案。因此，應考核企劃案是否傳承品牌文化，品牌理念、品牌風(fēng)格、品牌內涵，也應考核企劃案是否結合了市場(chǎng)的流行趨勢（風(fēng)格、色彩、廓型等）。
通過(guò)對公司三個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)的職能進(jìn)行績(jì)效考核的分解，其實(shí)就是績(jì)效考核的再升級過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，什么時(shí)候導入KBI的指標項，要依企業(yè)績(jì)效考核的氛圍與業(yè)績(jì)發(fā)展的時(shí)段。其中最關(guān)鍵的是導入的時(shí)間選擇，在合適的時(shí)間導入，是一種成功；在不合適的時(shí)間導入，不僅會(huì )破壞現在的考核體系，還會(huì )讓員工對企業(yè)失去信心，認為企業(yè)出爾反爾。