發(fā)布時(shí)間：2013-11-06 10:13:59
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現代企業(yè)理論已日益意識到了人力資源對增加企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性。要使人力資源成為企業(yè)持久競爭優(yōu)勢之源，激勵制度是其關(guān)鍵和核心，有效的激勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證，而薪酬則是員工作為經(jīng)濟人的目標函數，是員工個(gè)人行為所導向的目標和工作動(dòng)機產(chǎn)生的源泉，因而也是人力資源再生和開(kāi)發(fā)的催化劑，是決定企業(yè)人力資源激勵有效性的關(guān)鍵變量。目前，傳統單一的薪酬制度已遠落后于實(shí)踐領(lǐng)域出現的諸多變化，因此有必要積極創(chuàng )新，設計一套更符合新時(shí)代特征的薪酬制度。
一 現有薪酬制度及其特點(diǎn)
1、績(jì)效型薪酬制度主要是根據員工的動(dòng)態(tài)業(yè)績(jì)來(lái)決定報酬的多少。在適宜的情況下，績(jì)效付酬可以激發(fā)出符合需要的行為，也有助于吸引和留住成就導向型員工，實(shí)現了某種程度的公平、客觀(guān)。
但在現代工作復雜性程度越來(lái)越高、知識性員工的產(chǎn)出不宜直接量化的趨勢下，其缺點(diǎn)也是顯而易見(jiàn)的，它不利于提高員工的綜合素質(zhì)與開(kāi)發(fā)員工的潛能，容易造成員工的短期行為。實(shí)行這種薪酬制度必須保證公司有精確的績(jì)效評價(jià)體系，同時(shí)，公司必須保證有必要的資金來(lái)實(shí)現對員工的報酬承諾。
據調查，美國有70％的大型企業(yè)采用績(jì)效型薪酬制度，它已牢固扎根于美國企業(yè)，源于它適合美國文化中獎勵個(gè)人成就的思想。
2、技能型薪酬制度這是我國20世紀五六十年代參照前蘇聯(lián)的工資制度實(shí)行的八級工資制為主的薪酬制度形式，一般由企業(yè)定出技術(shù)等級及考核標準，要求職工具有達到一定等級的技能，確定其薪資等級，支付相應的報酬。如果員工具備了更高的能力，可以向企業(yè)提出升級的請求。
技能型薪酬體系一定程度上有利于人才成長(cháng)與員工進(jìn)步，能鼓勵員工自覺(jué)掌握工作技能和知識，適應企業(yè)內外形勢的變化。在某些技術(shù)要求高的行業(yè)可以體現其合理性。
但有些工作比較艱苦，與績(jì)效也不直接掛鉤，且工作責任偏大，以技能為依據考核比較困難，后果造成人才外流；實(shí)行這一薪酬制度要求企業(yè)進(jìn)行嚴格的技能鑒定，設定合理工資標準，實(shí)施必要的管理程序，客觀(guān)上復雜了評價(jià)體系；以某種專(zhuān)長(cháng)為依據的評價(jià)基礎易導致員工之間分工過(guò)細而無(wú)法完成一專(zhuān)多能的要求。
3、資歷型薪酬制度以職工個(gè)人的年齡、工齡、本專(zhuān)業(yè)工作年限、學(xué)歷等因素為依據的薪資制。資歷薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)是根據資歷這一客觀(guān)標準加薪，雇員容易認為他們得到了公平的待遇，增強員工的安全感，使其更容易忠于企業(yè)；資歷與主管的主觀(guān)判斷無(wú)關(guān)，其固有的客觀(guān)性可以增進(jìn)同事之間的合作，不偏心的做法可以更有效的激勵員工。
此種制度的缺點(diǎn)是不適合競爭戰略的要求，依賴(lài)性強，強調論資排輩，不直接與績(jì)效掛鉤，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用；激勵上的弱化，只要雇員表現一般就可以同樣得到加薪，他們只要消極等待工齡年限的增長(cháng)就自然會(huì )有加薪。
二 薪酬制度亟待創(chuàng )新
1、與薪酬相關(guān)信息的獲得越來(lái)越收到重視隨著(zhù)薪酬設計與企業(yè)的外部競爭力和內部激勵的關(guān)系越來(lái)越密切，企業(yè)的薪酬設計越來(lái)越需要在獲取大量信息的基礎上進(jìn)行。這主要體現為兩個(gè)方面的信息：對企業(yè)外部來(lái)說(shuō)是企業(yè)薪酬的相對競爭力的資料，對企業(yè)內部來(lái)說(shuō)是雇員的績(jì)效水平的資料。
在發(fā)達國家，大型企業(yè)定期薪酬調查已經(jīng)相當普遍，了解競爭對手的薪酬水平已經(jīng)成為企業(yè)制定發(fā)展戰略的基礎資料來(lái)源。一些咨詢(xún)機構開(kāi)始提供工資調查服務(wù)，一些行業(yè)和專(zhuān)業(yè)協(xié)會(huì )、政府機關(guān)和研究性刊物也越來(lái)越多地披露相關(guān)的薪酬信息。在這樣的基礎上確定的企業(yè)的薪酬水平才能在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競爭力，才能吸引到最有價(jià)值的雇員。一些外企在進(jìn)入中國市場(chǎng)之初往往花費3個(gè)月以上的時(shí)間做市場(chǎng)調查，了解行業(yè)內的待遇情況，最終制定出合理的薪酬制度。
2、公開(kāi)的薪酬管理越來(lái)越成為時(shí)尚薪酬保密制度曾經(jīng)是西方比較流行的管理手段，實(shí)施薪酬保密政策的前提假設一般包括：人通常容易高估自己而低估別人；員工之間談?wù)撔匠暌讓е旅芎湍Σ�，易對員工隊伍士氣產(chǎn)生負面影響。但在公開(kāi)、公正和民主的新管理理念下，保密工資會(huì )導致破壞組織氛圍的弊端，員工不知道自己什么時(shí)候可以加薪，有什么樣的績(jì)效表現才能導致加薪等，而這些與企業(yè)完善員工激勵機制的初衷是背道而馳的。所以一些研究者認為，如果將激勵作為薪酬管理的目的，雇主就應該明智的實(shí)施一種相對公開(kāi)的薪酬分配制度，即使由于主客觀(guān)因素需要執行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開(kāi)。一種相對公開(kāi)、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個(gè)制度是公平的、自信的，這個(gè)組織對人是信任的。
3、長(cháng)期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注長(cháng)期激勵計劃旨在通過(guò)一些政策和措施引導員工自覺(jué)地采取有利于企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期行為。在發(fā)達國家，目前比較盛行的有員工股票選擇計劃、資本積累項目、虛擬股票計劃和股票轉讓價(jià)格等方式。長(cháng)期計劃的實(shí)施對象主要有兩類(lèi)：企業(yè)高層管理人員和高科技企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)人員。據統計，發(fā)達國家的高層管理人員的激勵主要是通過(guò)長(cháng)期激勵計劃實(shí)現的，固定的年薪收入只占其總體收入的10%以下。由于經(jīng)濟體制和證券市場(chǎng)發(fā)育程度的差異，我們不太可能也采取這些類(lèi)似股票期權等形式的激勵方式，但這個(gè)發(fā)展方向值得我們借鑒，應該采取那些立足長(cháng)期激勵作用的薪酬體系。
三 設計開(kāi)發(fā)型薪酬制度的基本思路
現代企業(yè)理論認為，企業(yè)實(shí)質(zhì)上一種人力資本和非人力資本組成的“不完全合約”，人力資本產(chǎn)權在企業(yè)所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產(chǎn)權的權能和權益必須通過(guò)人力資本的直接參與和使用而間接發(fā)揮作用和實(shí)現。在現代企業(yè)人力資本運營(yíng)層面，要通過(guò)制度安排和激勵機制促進(jìn)企業(yè)人力資本使用效率和績(jì)效水平的不斷提高。一個(gè)企業(yè)的人力資本在運營(yíng)中的使用效率如何，是有許多復雜因素耦和作用的結果，但其中通過(guò)制度設計和管理操作來(lái)實(shí)現“激勵相容”，無(wú)疑是最具決定性的重要因素。筆者的思路是薪酬制定部門(mén)應改革現有薪酬制度，結合企業(yè)戰略，遵循薪酬設計的公平、競爭、激勵和經(jīng)濟原則，設計能達到起戰略性激勵的開(kāi)發(fā)型方案，使之達到三個(gè)重要目標的有效薪酬體制？？?jì)炔繀f(xié)調性、市場(chǎng)競爭性和承認個(gè)人貢獻，使之有利于培育和增強企業(yè)的核心能力。
傳統的薪酬制度多以職務(wù)或工作價(jià)值來(lái)確定報酬量，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點(diǎn)，而開(kāi)發(fā)型薪酬制度以“投入”為關(guān)注點(diǎn)，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據，其基本的設計理念是要形成以人為本的人性化、以對雇員的參與和潛在開(kāi)發(fā)為目標的開(kāi)發(fā)型方案，將薪酬計劃建立在全面薪酬、信任、減縮工資分類(lèi)以及基于多維評估的基礎上。它相對于傳統的薪酬體系而言有以下優(yōu)點(diǎn)：在績(jì)效評估上，改變以工作量測定為基礎的單一付酬制度，而是采取以技能和業(yè)績(jì)?yōu)橹�，輔之以其他指標的多維評價(jià)體系。這樣有利于鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和能力，幫助企業(yè)提升人力資源素質(zhì)，打造學(xué)習型的組織氛圍，培養員工的核心專(zhuān)長(cháng)和技能。
在薪酬等級結構上，采取寬帶工資結構，使每一等級的工資范圍變大，工資等級線(xiàn)延長(cháng)，工資類(lèi)別減少，每種類(lèi)別包含更多的工資等級和標準，各類(lèi)別之間工資標準交叉，加大工資中知識技能的含量。這樣打破了傳統的職位等級的官本位特點(diǎn)，為員工提供更為多樣化、更為寬廣的職業(yè)生涯通道，即員工不再需要通過(guò)職位的晉升來(lái)獲得報酬的增加，而只需要提升自己的知識、技能就能夠獲得報酬的大幅度增加。
在薪酬管理體制上，以各職能部門(mén)為主體，鼓勵員工的積極參與設計，加強薪酬溝通，在薪酬結構設計、薪酬信息獲取、薪酬方案形成、結果確定等各個(gè)階段都要重視不同形式的薪酬溝通，從而幫助企業(yè)和員工之間在薪酬問(wèn)題上達成共識，為薪酬體系的有效運行奠定重要的前提和基礎。
當然，具體的開(kāi)發(fā)型薪酬方案設計是一項較為復雜的技術(shù)，不同行業(yè)、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)也各有各的做法，沒(méi)有統一和通用的程序，筆者只是就其基本思路作一探討，還有待于在標準評定、操作手法等方面進(jìn)一步成熟和完善，更需要實(shí)踐的豐富與驗證�？傊�，企業(yè)薪酬制度是一項重要的管理制度，通過(guò)變革創(chuàng )新，建立開(kāi)發(fā)型制度的精髓在于加大員工的責任感、自由度，強調其能力和技能的發(fā)揮，加強他們對企業(yè)的認同感和團隊意識，為企業(yè)發(fā)展戰略的實(shí)現和激勵機制的生成提供可靠保證。