發(fā)布時(shí)間：2013-11-13 09:51:15
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最近去一家中型施工企業(yè)，這家企業(yè)在十年前通過(guò)全員持股完成了從一家政府部門(mén)下屬的國有企業(yè)向股份制企業(yè)的改造。十年間企業(yè)在起起落落中發(fā)展，目前基本走上了快速發(fā)展的軌道。但是，圍繞管權激勵的諸多問(wèn)題也隨之而來(lái)。
「問(wèn)題」
最初企業(yè)改制時(shí)，由于經(jīng)營(yíng)狀況很差，在政府甩包袱式的改制思路下，加上當時(shí)員工接受能力的限制，采取了全員持股的方式，總體上較為平均，高層和管理團隊持股份額很小。企業(yè)發(fā)展到今天，一個(gè)非常棘手的問(wèn)題是，十年間大量人員退休，到今天退休人員所持股份接近總股份的50%；于此同時(shí)，一批骨干也成長(cháng)起來(lái)，但由于當初股份制改造時(shí)僅為一般人員或職位較低而所持股份極少；而近年來(lái)新進(jìn)員工則根本沒(méi)有股份。這樣，似乎造成了一個(gè)局面，即“在職的在給退休的打工”，員工特別是骨干員工的積極性受到了抑制。
企業(yè)通過(guò)各種手段說(shuō)服一些老員工，回購了一小部分股權，準備對一批骨干員工實(shí)施股權激勵，但又遭遇到一個(gè)新的尷尬，有很多骨干員工不愿意自掏腰包認購股權，向企業(yè)表示更愿意獲得業(yè)績(jì)獎金。很顯然，員工僅僅看到的股權的分紅功能，僅僅是將股權激勵看作自己工資的一個(gè)補充而已。
「簡(jiǎn)要分析」
很顯然，造成這個(gè)問(wèn)題的根源在于當初股份制改造時(shí)根本沒(méi)有進(jìn)行系統的股權激勵設計。應當承認，在改制時(shí)需要通過(guò)這種全員持股的方式完成全民所有制員工的身份“贖買(mǎi)”和改制方案的合法化。在這種思維導向下，激勵的對象很自然地被鎖定在當時(shí)的在職員工范圍內，也沒(méi)有考慮到企業(yè)未來(lái)發(fā)展中必然產(chǎn)生的新的激勵需求。而這種鎖定很顯然是與股權激勵的導向相偏離的，也為今天的各種問(wèn)題埋下了伏筆。
事實(shí)上，任何激勵都是未來(lái)導向的，即激勵的著(zhù)眼點(diǎn)和目的在于激發(fā)員工的未來(lái)業(yè)績(jì)，是向前看的；即使是作為向后看的對員工過(guò)去貢獻的承認的獎勵、績(jì)效工資，其著(zhù)眼點(diǎn)仍然是提升員工的未來(lái)績(jì)效。股權激勵作為激勵的高級形式更是如此，更進(jìn)一步，股權激勵的特殊之處是用未來(lái)的錢(qián)激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造力，可以說(shuō)員工從股權激勵中所獲得的任何收益都是努力的結果。在這一點(diǎn)上達成共識，那么就明確了股權激勵的對象，即那些在企業(yè)發(fā)展戰略中處于關(guān)鍵地位、發(fā)揮核心作用的員工。
正是由于股權激勵是以戰略實(shí)現為根本目標的，因此股權授予應當是有條件、有業(yè)績(jì)目標要求的。比如，股票期權只有在企業(yè)股價(jià)超過(guò)行權價(jià)時(shí)才有意義，這實(shí)際上是為期權授予對象設定了一個(gè)終極的企業(yè)發(fā)展目標。對于大量的非上市公司，其股權激勵也是需要設定目標的，而且目標可以更加多樣化，并將員工實(shí)際所得的股權額度與相應的目標考核掛鉤。
股份是否有價(jià)值、或者更通俗地說(shuō)是否“值錢(qián)”，其核心仍然是企業(yè)戰略能否實(shí)現。因此，合理的目標設定非但不是為股權獲得設定難度，而是讓員工感覺(jué)到企業(yè)股權是有高價(jià)值的，代表了企業(yè)對自己的高度認可。但這就要求企業(yè)在股權激勵之前，要有明確的戰略、發(fā)展步驟的規劃，并與激勵對象達成高度共識，只有這樣股權才真的“值錢(qián)”，股權才會(huì )得到激勵對象的珍惜。股權的價(jià)值絕對不是其分紅，而是伴隨企業(yè)發(fā)展而來(lái)的股權溢價(jià)。戰略就是讓員工在今天就看到所持有股份的未來(lái)價(jià)值。正是看不到這一點(diǎn)，在早期很多企業(yè)股份制改造的時(shí)候，很多員工對股票內部認購權毫無(wú)感覺(jué)，以至于將股份低價(jià)賤賣(mài)，又在企業(yè)快速發(fā)展、上市后唏噓不已。
「改進(jìn)建議」
1、通過(guò)戰略梳理達到上下同欲
上面已經(jīng)談到這個(gè)問(wèn)題，但是這一步驟往往被企業(yè)所忽略。固然股權是將激勵對象與企業(yè)聯(lián)接為一個(gè)共同體的方法，但是，即使給了股權卻未必能夠達到這一目標。因為這還取決于股權的價(jià)值，而股權的價(jià)值又取決于企業(yè)發(fā)展。如果沒(méi)有一個(gè)明晰的戰略目標和發(fā)展路徑，股權是沒(méi)有價(jià)值的。所以，企業(yè)在股權激勵前必須要有明晰的戰略。
同時(shí)，對企業(yè)戰略是否認同也是評價(jià)激勵對象是否值得激勵的一個(gè)關(guān)鍵評價(jià)要素。試想，如果作為激勵對象的企業(yè)骨干不認同企業(yè)戰略，或者所謂的骨干員工無(wú)法在企業(yè)戰略中找到明確的定位和作用，那么股權激勵能有多少效用呢？
總之，股權激勵的目的是將企業(yè)和骨干員工聯(lián)接為一個(gè)共同體，股權激勵只是一個(gè)粘合劑，這個(gè)共同體的核心必然是企業(yè)戰略。
2、從戰略角度確認激勵對象和額度
有了上面關(guān)于戰略和股權激勵之間關(guān)系的討論，這個(gè)問(wèn)題就變得更加明確。股權激勵的對象必然是那些能夠在戰略中起到關(guān)鍵作用的骨干員工。從具體激勵對象的確定上，要通過(guò)戰略分析來(lái)明確那些處于戰略節點(diǎn)上的關(guān)鍵員工，并在確定股權激勵總體額度的前提下，通過(guò)各種確定每個(gè)激勵對象具體的激勵額度，這些方法包括對偶比較法或更加注重量化的海氏評估法等�；镜脑瓌t是，要讓員工獲得與其在戰略實(shí)現中作用相匹配的股權額度。
3、建立多層次的股權激勵體系
股權激勵存在多種方式，需要針對不同類(lèi)別員工的需求層次應當采用差異化的方式，各種方式之間存在著(zhù)逐層推進(jìn)的關(guān)系。
股權激勵方法有不同的分類(lèi)原則，這里主要從激勵方式是注重當期現金回報、還是持續的股權溢價(jià)角度，將各種股權激勵方式分為在職股權激勵和注冊股權激勵。如果公司尚未建立起獨特的盈利模式和可持續發(fā)展路徑，這時(shí)員工會(huì )非常注重當期現金收益，那么采用偏重現金分配的在職股權激勵方式較為適宜。在職股與崗位相關(guān)聯(lián)，在職即享受股份分紅權而沒(méi)有投票權、繼承權等，離職則股權自動(dòng)取消。這是一種“淺層”的股權激勵方式。
注冊股激勵則是相對于在職股激勵的更高形式，也包括多種形式。一般來(lái)說(shuō)上市公司都要按照相關(guān)制度實(shí)行規范的股票期權模式，相對來(lái)說(shuō)，一方面非上市公司無(wú)法像上市公司那樣具有明確的市場(chǎng)股價(jià)，另一方面非上市公司的股權激勵方案可以更加靈活。這里簡(jiǎn)要介紹一種與股票期權相仿的適合于非上市公司期股模式。
· 首先確定股權激勵的開(kāi)始時(shí)點(diǎn)，激勵人員和激勵額度基數。
· 然后確定股權的注冊時(shí)點(diǎn)，在開(kāi)始時(shí)點(diǎn)和注冊時(shí)點(diǎn)之間的時(shí)間（如3年）即構成對各激勵對象的考核期間。
· 針對不同激勵對象按照企業(yè)戰略設定考核指標和績(jì)效標準，同時(shí)將考核結果與激勵額度掛鉤，確定實(shí)際激勵額度。
· 明確激勵對象獲得股權的方式，即股權如何定價(jià)，是否需要支付資金購買(mǎi)，采用怎樣的定價(jià)方式購買(mǎi)等。
· 還可以在完成注冊后規定股權的鎖定期（如3-5年），即在該期間內股份權利受限，一般對該期間內表決權利以及離職做出特殊規定，其目的即在于為骨干人員戴上一副“金手銬”。
· 企業(yè)可以根據發(fā)展的節奏、按照上述辦法不斷推出多期股權激勵方案；而股權來(lái)源可以是與企業(yè)發(fā)展相匹配的股份增發(fā)，這樣也解決了股份來(lái)源的問(wèn)題。
4、規范股權激勵操作。
股權激勵由于涉及股份注冊、股東權利義務(wù)、公司章程以及治理結構等諸多法律問(wèn)題，因此需要較高的規范性。類(lèi)似上面這家企業(yè)在改制中忽視了退出機制，結果造成了“在職的給退休的打工”的現象。因此，在股權激勵中，要從股權獲得、業(yè)績(jì)考核、注冊以及保密、退出機制上做出清晰完備的規定，并簽訂相應的法律文本，從而避免企業(yè)與員工之間的糾紛。這些規范要與《公司法》以及《企業(yè)章程》相一致，并經(jīng)過(guò)合法的程序通過(guò)生效，也有必要聘請法律專(zhuān)業(yè)人士或機構對此進(jìn)行審核和鑒證。
5、解決骨干成長(cháng)與新員工進(jìn)入股權問(wèn)題。
通過(guò)完善股權退出機制、增資擴股等方式，來(lái)解決骨干員工成長(cháng)與新員工進(jìn)入后的股權授予額度來(lái)源問(wèn)題。
首先，股權激勵對象在離職、退休及喪失勞動(dòng)能力、死亡等情況下，都應當將股份退回。對于在職股，由于并沒(méi)有進(jìn)行工商注冊，且一般在授予時(shí)明確員工離開(kāi)現崗位即失效，因此在職股較易處理。對于注冊股，已經(jīng)完成了工商注冊，則需要企業(yè)以一定的價(jià)格進(jìn)行回購，一般應當采取根據企業(yè)估值的一定比例定價(jià)回購，還需約定回購股份的處置方式以及代持機制，如現股東有權購買(mǎi)該股份、或者在股東之間分配、或者作為股權池留作后續股權激勵使用。
其次，增發(fā)也是解決股權激勵來(lái)源的主要方式。當然，增發(fā)不能僅僅是在企業(yè)現有規模的基礎上濫發(fā)股票、稀釋老股東股份的數字游戲，而應當與企業(yè)發(fā)展切實(shí)地結合起來(lái)，每次增發(fā)都應當有企業(yè)規模、資產(chǎn)和利潤的支撐，只有在這種情況下，雖然老股東的股份比例受到稀釋而不斷縮小，但實(shí)際上財富的絕對值在不斷增長(cháng)。只有在這個(gè)前提下，老股東才愿意支持股權激勵，這也是舍得的智慧。
6、逐步完善股權統籌布局。
中小企業(yè)股權激勵中需要考慮到股權統籌布局問(wèn)題，因為股權結構關(guān)系到企業(yè)的實(shí)際控制權。誰(shuí)是企業(yè)的真正主人、誰(shuí)真正關(guān)心企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，這是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)健康發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。
對于中小企業(yè)而言，一個(gè)作為企業(yè)絕對控制人的大股東是十分必要的；在靜態(tài)的股權結構下，這是沒(méi)有問(wèn)題的，但是一旦增加了股權激勵以至于戰略投資的引進(jìn)等可變因素，股權結構就處于了動(dòng)態(tài)變化之中。因此，企業(yè)需要為未來(lái)股權激勵以及戰略投資的引入等確定一個(gè)股權統籌布局策略。否則，類(lèi)似于上面提到的這家企業(yè)，其高管經(jīng)營(yíng)團隊持股比例偏低，就會(huì )產(chǎn)生一定的激勵不足問(wèn)題。
一般的原則是，要保證大股東或者老股東團隊在引入戰略投資者的時(shí)候仍然保持對企業(yè)的實(shí)際控制權。由于這個(gè)問(wèn)題涉及因素更多，在此不作展開(kāi)。
總之，企業(yè)股權激勵絕非簡(jiǎn)單地將股份一分了之，而是需要進(jìn)行從戰略梳理、激勵對象和額度確定、多層次持續股權激勵體系、法律操作規范、股權統籌等大量細致的工作。否則，股權激勵在短時(shí)間獲得一些激勵效果的之后，卻將企業(yè)拖入一個(gè)更大的麻煩之中，最終消耗掉企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。