發(fā)布時(shí)間：2013-12-16 10:16:43
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戰略薪酬是指通過(guò)提高勞動(dòng)力的技術(shù)水平來(lái)增加競爭優(yōu)勢的薪酬實(shí)踐，是基于企業(yè)戰略和競爭戰略的一種人力資源戰略措施。與傳統薪酬不同，面向未來(lái)的戰略導向是戰略薪酬設計的根本指導思想。通過(guò)薪酬傳達下列信息：企業(yè)的戰略目標是什么?企業(yè)的競爭手段是什么?企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么?企業(yè)的關(guān)鍵崗位是什么?企業(yè)最看重員工哪些素質(zhì)?企業(yè)需要員工創(chuàng )造哪些績(jì)效?
一、崗位工資與技能工資的矛盾
戰略薪酬考慮的首要問(wèn)題是通過(guò)薪酬認可員工對企業(yè)的貢獻，并引導員工為企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。員工要創(chuàng )造價(jià)值，除了具備技能外，必須有崗位作為舞臺。崗位工資是根據不同崗位的價(jià)值大小支付不同標準的工資;技能工資是根據任職者的知識、技能水平高低支付不同標準的工資。前者是對事，只要有崗位，就有相對應的工資標準;后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技術(shù)身價(jià)。由于崗位的價(jià)值需要任職者來(lái)創(chuàng )造，所以同樣的崗位由不同的人來(lái)做，其創(chuàng )造的價(jià)值是不同的，因此任職者崗位工資的確定需要對其技能進(jìn)行評定;而有技能的任職者只有與相應的崗位結合后，才能創(chuàng )造企業(yè)需要的績(jì)效。這就涉及到人與崗位的匹配問(wèn)題：崗位工資要求任職者能夠勝任崗位要求，技能工資則要求任職者在崗位上做出貢獻。因此，二者要有機結合，對不同職位，運用崗位工資區分崗位價(jià)值差異;對同等職位，運用技能工資區分任職者的技能差異。
二、績(jì)效工資與資歷工資的矛盾
戰略薪酬的立足點(diǎn)是通過(guò)薪酬幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢需要員工的工作績(jì)效來(lái)支撐，因此，按績(jì)效付酬是許多企業(yè)的薪酬設計指導思想�？�(jì)效工資是根據不同的績(jì)效考評結果支付不同標準的工資;資歷工資是根據不同任職者的受教育背景、職業(yè)資格、服務(wù)年限支付不同標準的工資。前者需要完善的績(jì)效考評體系作為依據，如果缺乏明確的績(jì)效考評指標和標準，或者考評操作過(guò)程不規范，在不能反映真實(shí)績(jì)效的前提下，則必然造成績(jì)效工資的不公平：后者實(shí)施起來(lái)容易，而且有利于提高員工的忠誠度，但是抑制了年輕有為、資歷尚淺員工的積極性，同時(shí)有可能讓資深員工產(chǎn)生惰性。為了緩解這個(gè)矛盾，在采用績(jì)效工資的同時(shí)，設計收縮式的資歷工資，即前幾年的服務(wù)期工資增長(cháng)幅度較大，后幾年的服務(wù)期工資增長(cháng)幅度縮小。
三、個(gè)人績(jì)效與團隊績(jì)效的矛盾
戰略薪酬體現企業(yè)的價(jià)值導向，企業(yè)看重的是個(gè)人績(jì)效還是團隊績(jì)效，績(jì)效工資的計算方式就會(huì )截然不同。一般情況下，根據組織結構、工作模式和企業(yè)文化等權變因素確定績(jì)效計酬依據。當企業(yè)的組織結構扁平，采用團隊工作模式，重視授權和參與，具有平等合作、互幫互助的團隊文化時(shí)，加上團隊績(jì)效的測量比個(gè)人績(jì)效的測量簡(jiǎn)單，這時(shí)根據團隊績(jì)效來(lái)計酬更容易達到薪酬的公平和激勵目標。反之，在分工明確的層級結構中，按章辦事，各管一塊，具有注重個(gè)人工作效率和效果的企業(yè)文化中，根據個(gè)人績(jì)效計酬的效果更好�？傊�，二者各有利弊，注重個(gè)人績(jì)效，能夠激勵個(gè)人發(fā)揮潛能，但是不利于合作，容易發(fā)生保護個(gè)人技能訣竅、破壞他人業(yè)績(jì)的現象，例如銷(xiāo)售員通過(guò)壓低價(jià)格搶單，損害公司利益，謀取個(gè)人利益;注重團隊(部門(mén))績(jì)效有利于齊心協(xié)力，但是存在苦樂(lè )不均和搭便車(chē)的問(wèn)題，因此，戰略薪酬設計需要揚長(cháng)避短。例如運用團隊(部門(mén))績(jì)效確定團隊績(jì)效工資基數，然后再根據個(gè)人績(jì)效計算個(gè)人績(jì)效工資。
四、長(cháng)期激勵與短期激勵的矛盾
在戰略薪酬設計中，要特別注重對關(guān)鍵員工或核心員工的薪酬激勵，因為他們是企業(yè)績(jì)效的主要創(chuàng )造者。這些員工的共同特點(diǎn)是具有企業(yè)所需要的難以替代的人力資本，諸如經(jīng)營(yíng)才能、管理能力、技術(shù)專(zhuān)利和市場(chǎng)資源等。企業(yè)試圖通過(guò)薪酬吸引和保留他們與企業(yè)建立長(cháng)期關(guān)系并創(chuàng )造更高的績(jì)效，為此，則傾向于運用股票、期權等長(cháng)期激勵的薪酬方式。事實(shí)上，這些設計往往是企業(yè)單方面的想法，更重要的是要了解關(guān)鍵員工的真實(shí)需求，受年齡、文化背景、價(jià)值觀(guān)等多種因素影響，員工薪酬的需求具有差異性，有的人看重短期可得的現金收入，有的人看好將來(lái)的收益回報。因此在確定運用長(cháng)期還是短期激勵手段時(shí)，需要激勵對象的參與，并與他們進(jìn)行深度溝通。在長(cháng)期激勵薪酬設計中，由于長(cháng)期收益是與長(cháng)期績(jì)效相關(guān)聯(lián)的，因此衡量長(cháng)期績(jì)效是關(guān)鍵。與短期績(jì)效相比，長(cháng)期績(jì)效的影響因素更多更復雜，長(cháng)期績(jì)效信息很難獲取，所以長(cháng)期激勵的薪酬政策需要有配套的績(jì)效考核辦法，才能真正發(fā)揮激勵作用。
五、固定工資與浮動(dòng)工資的矛盾
戰略薪酬是傳達企業(yè)戰略的一種語(yǔ)言，實(shí)行總成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)可能通過(guò)嚴格控制人工成本的固定工資形式，以增強工資總額的可控性，同時(shí)設計收益分享計劃等可變工資形式，對員工提高效率、節約成本的收益進(jìn)行共享;運用差異化戰略的企業(yè)可能通過(guò)加大浮動(dòng)工資比例，鼓勵員工勇敢面對新產(chǎn)品、新市場(chǎng)收益的不確定性，通過(guò)冒險、創(chuàng )新的做法獲得高收益。在同一企業(yè)，不同崗位員工個(gè)人績(jì)效的顯示形式是不同的，測量難度也不同，固定工資與浮動(dòng)工資的比例也要有所區別。對于容易測量績(jì)效的崗位，如操作工人、銷(xiāo)售員和營(yíng)銷(xiāo)管理人員，計件工資、銷(xiāo)售提成等浮動(dòng)工資的比例可以大一些，鼓勵任職者創(chuàng )造高績(jì)效;對于難以測量績(jì)效的職務(wù)，如辦公室、財務(wù)部等行政部門(mén)工作人員，固定工資的比例可以大一些，保障其收入穩定，安心本職工作，同時(shí)運用少量浮動(dòng)工資，引導其完成企業(yè)戰略所需要的關(guān)鍵任務(wù)。
六、內部公平性與外部競爭性的矛盾
戰略薪酬設計既要關(guān)注企業(yè)內部不同職位和不同技能的任職者的公平性問(wèn)題，又要關(guān)注企業(yè)外部競爭對手的薪酬水平，實(shí)現公平與有效的薪酬目標。企業(yè)在兼顧內部公平性與外部競爭性時(shí)，往往產(chǎn)生矛盾，例如一些國有企業(yè)的平均主義、“大鍋飯”就是追求公平性的畸形產(chǎn)物，使得其薪酬水平喪失外部競爭性，與人才市場(chǎng)相比，一方面，關(guān)鍵人才的薪酬水平偏低，另一方面，基層崗位的薪酬水平偏高，從而造成關(guān)鍵人才留不住、進(jìn)不來(lái)，嚴重影響企業(yè)競爭力。而一些民營(yíng)企業(yè)在人才的爭奪中，運用高薪吸引人才的同時(shí)，產(chǎn)生了內部失衡，出現了“請來(lái)女婿氣走兒”的情況。因此，通過(guò)職位價(jià)值評價(jià)、員工勝任力評估、薪酬調查等技術(shù)手段來(lái)平衡公平性與競爭性是非常重要的手段。
七、總部薪酬與分部薪酬的矛盾
戰略薪酬講究系統思考。圍繞企業(yè)的戰略目標，在權衡各方面利益的基礎上，引導員工同心協(xié)力，在創(chuàng )造價(jià)值的基礎上，共同分享經(jīng)營(yíng)成果。在企業(yè)實(shí)行跨區域經(jīng)營(yíng)的情況下，由于不同區域的經(jīng)濟條件、經(jīng)營(yíng)基礎、生活水平和工資水準不一樣，必然存在多與少的區別�？偛颗c分部、分部與分部之間的利益差距與平衡是需要慎重對待的，總部制定的薪酬水平能否推行到各個(gè)分部是戰略薪酬設計碰到的頭疼問(wèn)題，它會(huì )影響到人員外派、崗位調動(dòng)、當地員工與外派員工的關(guān)系等人力資源決策�？偛亢头植康年P(guān)系是需要考慮的重要因素，若分部是自主經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，則傾向于自主確定薪酬，強調外部競爭性;若分部屬于派出管理機構，依賴(lài)總部分配資源，則傾向于與總部一起確定薪酬，強調內部一致性。
八、公開(kāi)薪酬與秘密薪酬的矛盾
戰略薪酬需要傳達企業(yè)明確的戰略意圖和價(jià)值觀(guān)念，因此適合采用公開(kāi)薪酬。
公開(kāi)薪酬能夠鼓勵員工溝通和參與，但是存在員工相互攀比、個(gè)人感覺(jué)不公平的風(fēng)險，這就需要企業(yè)更有效地管理薪酬系統。保密薪酬具有靈活性、避免互相攀比的優(yōu)點(diǎn)，但是容易造成員工對企業(yè)的不信任，員工間相互探聽(tīng)、猜測，容易出現誤解和人際矛盾。究竟采用哪種方式，要根據企業(yè)文化和薪酬管理水平來(lái)確定，如果企業(yè)文化主張授權、參與和開(kāi)放，那么公開(kāi)薪酬的效果會(huì )更好些。