發(fā)布時(shí)間：2014-05-29 14:45:34
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一、中層管理者的內涵及特點(diǎn)
中層管理人員是指一個(gè)企業(yè)的部門(mén)負責人及其所屬單元的負責人，主要是負責企業(yè)中某一特定職能的正常運行，在上級和下級部門(mén)之間進(jìn)行溝通和協(xié)調工作。既是戰略決策的執行者，又是戰術(shù)決策的制定者，是企業(yè)得以穩定發(fā)展的關(guān)鍵人物。在快速變革的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，隨著(zhù)組織的扁平化，中層管理人員的地位越來(lái)越高，甚至在某些方面比少數高層管理人員還重要。作為連接高層管理人員和基層管理人員的中介，在很大程度上起到了二者的信息溝通的橋梁作用。
二、薪酬與激勵理論
1.薪酬
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。薪酬是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實(shí)現的績(jì)效、付出的努力、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng )造所付出的相應回報或答謝。薪酬分配的目的是為企業(yè)的戰略目標服務(wù)的，薪酬體系的設計，可以激發(fā)員工活力，留住并吸引高素質(zhì)的人才，為企業(yè)的長(cháng)足發(fā)展穩定一支優(yōu)秀的人才隊伍。
2.激勵理論
激勵就表面意思而言是激發(fā)和鼓勵的意思。激勵通過(guò)對人們的需要或者動(dòng)機施加影響來(lái)強化、引導和改變人們的行為。這里先把動(dòng)機和需要的概念進(jìn)行闡述，動(dòng)機是個(gè)體希望通過(guò)高水平的努力實(shí)現組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要。在動(dòng)機的定義中有三個(gè)關(guān)鍵要素：努力、組織目標和需要。努力要素是強度或內驅力指標，一個(gè)受到激勵的個(gè)體會(huì )更加勤奮地工作。但是，對于努力因素我們不僅要考慮它的強度還要考慮它的質(zhì)量，那些指向組織目標并與組織目標保持一致的努力才是我們所希望的。最后，動(dòng)機可以看作是一個(gè)需要獲得滿(mǎn)足的過(guò)程。需要是一種內部狀態(tài)，它使人感到某種結果具有吸引力。當需要未被滿(mǎn)足時(shí)就會(huì )產(chǎn)生緊張感，進(jìn)而激發(fā)了員工的內驅力，這種內驅力會(huì )導致個(gè)體尋求特定目標的行為。如果最終目標實(shí)現，則需要得以滿(mǎn)足，緊張得以解除。
激勵人們動(dòng)機的心理過(guò)程可以表示為：需要引起動(dòng)機，動(dòng)機引起行為，行為又指向一定目標。也就是說(shuō)，人的行為是由動(dòng)機支配的，而動(dòng)機是由需要引起的，人的行為都是在某種動(dòng)機的策動(dòng)下為了達到某個(gè)目標的有目的活動(dòng)�？梢�(jiàn)，行為由動(dòng)機引起，動(dòng)機由需要引起，而需要是產(chǎn)生激勵的原因，無(wú)需要則無(wú)法產(chǎn)生激勵。只有當某個(gè)員工或個(gè)人有某種需要時(shí)，才能對其實(shí)施激勵，促使其努力工作。
無(wú)論采取哪一種激勵形式，成功的激勵方式其最終目的就是達到一種高昂的、飽滿(mǎn)的、積極的精神狀態(tài)，加強、激發(fā)組織內員工的工作積極性，產(chǎn)生工作的內驅力和自覺(jué)行為。
三、中層管理者的薪酬激勵
中層管理者的薪酬制度，主要包括五個(gè)方面的內容： 崗位工資、年終獎勵、股權期權、職務(wù)消費和福利補貼。因此，如何讓中層管理者從薪酬上得到最大的滿(mǎn)意，成為現代企業(yè)組織應當努力把握的課題。我們認為應該從以下方面把握：第一，把收入與績(jì)效掛鉤，建立中層管理者績(jì)效技能評估制度，以中層管理者的績(jì)效為基礎確定其薪水，工資標準由績(jì)效最低直到最高劃分出不同級別。
第二，重視內在報酬。實(shí)際上，報酬可以劃分為：外在報酬和內在報酬。外在報酬主要指： 組織提供的工資、津貼和晉升機會(huì )，以及來(lái)自于同事和上級的認同。而內在報酬是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(cháng)和富有價(jià)值的貢獻等。
第三，參與報酬制度的設計與管理。國外公司在這方面的實(shí)踐結果表明： 與沒(méi)有中層管理者參與的績(jì)效付酬制度相比，讓中層管理者參與報酬制度的設計與管理常令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。中層管理者對報酬制度設計與管理更多的參與，無(wú)疑有助于一個(gè)更適合中層管理者的需要和更符合中層管理者實(shí)際的報酬制度的形成。
四、影響中層管理者薪酬激勵的因素分析
對企業(yè)中層管理人員的薪酬影響的因素大體上與高層管理人員比較相似，但也由于其自身工作特點(diǎn)有獨特之處，在對中層管理人員進(jìn)行薪酬設計時(shí)要考慮這些因素，發(fā)揮薪酬的激勵作用。應從宏觀(guān)和微觀(guān)兩個(gè)因素方面來(lái)分析，宏觀(guān)影響因素：企業(yè)競爭力、市場(chǎng)供需狀況、當地經(jīng)濟發(fā)展水平、地區行業(yè)狀況；微觀(guān)影響因素：企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰略、招聘難易程度。
五、我國企業(yè)中層管理者薪酬激勵的現狀與問(wèn)題
1.我國企業(yè)中層管理者薪酬激勵的現狀
目前，許多企業(yè)只關(guān)注高層管理人員的薪酬激勵問(wèn)題，對中層管理人員的薪酬激勵缺乏深入的研究。高層管理人員實(shí)行了年薪制或期股期權，其人力與管理資本參與企業(yè)收益分配，而中層管理人員的工資模式仍停留在舊體制上。依據當前企業(yè)薪酬制度調整的趨勢和經(jīng)驗，考慮到中層管理人員的工作特點(diǎn)和他們對薪酬的特殊要求，其薪酬結構如下：薪酬收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利。
（1）基本工資�；竟べY水平的確定可以首先開(kāi)展崗位評價(jià)，確定各中層崗位的等級，然后再根據不同等級的中層崗位，確定工資標準。
（2）績(jì)效工資�？�(jì)效工資是依據員工個(gè)人績(jì)效而增發(fā)的獎勵性工資。它是通過(guò)對員工績(jì)效的有效考評為基礎，實(shí)現將工資與考評結果掛鉤的工資制度。通過(guò)對員工的工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績(jì)效工資增長(cháng)幅度，是以科學(xué)的績(jì)效考核制度為基礎的一種工資制度。
（3）獎金。獎金設計是中層管理人員薪酬設計的重中之重。按照是否承擔利潤指標，將中層管理崗位分為“承擔利潤指標的崗位”和“不承擔利潤指標的崗位”，于是把獎金分為兩類(lèi)，效益獎金和浮動(dòng)獎金。承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績(jì)效工資+效益獎金+福利”；不承擔利潤指標的崗位，薪酬結構采用“基本工資+績(jì)效工資+浮動(dòng)獎金+福利”。
（4）福利。福利的設計要有特殊性。結合上面對中層管理人員薪酬需求的分析，可以設置一些特殊的福利項目。
2.我國企業(yè)中層管理者薪酬激勵的問(wèn)題及原因
根據中國人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)近期做的一項關(guān)于中層薪酬滿(mǎn)意度的調查結果顯示，近9成被調查的中層對于薪酬不滿(mǎn)意。具體到不滿(mǎn)意的原因中薪酬結構單一、績(jì)效部分不明顯、平均主義嚴重排第一位�？梢哉f(shuō)，出現這些問(wèn)題的主要原因之一是很多企業(yè)仍然在沿用著(zhù)舊式薪酬體制。 在傳統的薪酬管理模式中，人們對勞動(dòng)與薪酬之間的這種激勵機制重視不夠，存在明顯的缺陷：薪酬形式單一、薪酬依據錯位、薪酬方案激勵不足、薪酬水平不合理、 薪酬支付成本居高不下。
六、完善企業(yè)中層管理者薪酬激勵的策略
對于現階段企業(yè)中層管理者所面臨的尷尬處境與機遇，且根據現階段企業(yè)中層管理者的薪酬激勵機制所存在的缺陷，在深刻理解中層管理者的工作特征及其職責的基礎上，通過(guò)分析中層管理者的工作特征與薪酬結構的關(guān)系，提出一套適合于我國企業(yè)中層管理者的薪酬激勵模式――自助式整體薪酬激勵模式。
1.自助式整體薪酬激勵模式
自助式整體薪酬體系是以員工為導向的薪酬體制，符合現代企業(yè)“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)理念，把很多薪酬方案中的因素統一起來(lái)。它擴充了舊式薪酬概念的內涵，強調了雇員的薪酬多少取決于所做的貢獻，通過(guò)現金和非現金手段，在企業(yè)和員工之間建立了一種伙伴關(guān)系。自助式薪酬的優(yōu)點(diǎn)主要體現在以下幾個(gè)方面：第一，以員工為中心，強調了員工的參與性；第二，注重非現金報酬，員工既可以在工作中獲得成就感，滿(mǎn)足自己心理上、情感上的需求，又可以在日益加快的生活節奏下兼顧家庭與工作；第三，量身定制，員工可以根據自己的需求進(jìn)行彈性的定制，滿(mǎn)足員工不同層次的需求；第四，多樣化和整體化，自助式薪酬具有整體性和全面性；第五，以業(yè)績(jì)?yōu)橹鲗�，投資和獎勵相結合，自助式薪酬是由投資和獎勵兩部分組成的。
可以說(shuō)，自助式整體薪酬幾乎囊括了中層管理者的所有重要的激勵因素。因此，在企業(yè)中層管理者的激勵體制構建和完善中引入自助式整體薪酬方案是當前的主流趨勢與選擇。
2.自助式整體薪酬方案思路
企業(yè)在給中層管理者設計自助式整體薪酬方案時(shí)，要根據薪酬元素功能的不同進(jìn)行歸類(lèi)，根據個(gè)性和需求對中層管理者進(jìn)行分類(lèi)，為每一類(lèi)的中層人員設計一個(gè)具有彈性的基本薪酬框架，并且允許他們在合理的范圍內根據自己的喜好等自由選擇薪酬組合和各種薪酬元素的比例。因此，自助式整體薪酬激勵模式是這樣一種自助式整體薪酬方案思路：企業(yè)針對中層管理者設計不同的薪酬方案構成。這個(gè)薪酬方案不是一個(gè)固有模式，而是一套可供員工自己選擇搭配的薪酬元素，員工完全可以根據自己的需求、喜好、興趣、家庭狀況等來(lái)制定個(gè)人的薪酬模式。
3.完善的基本原則
自助式薪酬方案應該說(shuō)為企業(yè)中層人員的薪酬制度改革提供了一種非常有效的模式，但是這種新的模式要發(fā)揮作用，還必須依托于企業(yè)及其薪酬設計者的努力。在為中層管理者設計實(shí)施自助式薪酬方案前需具備如下一些基本條件，完成變革：（1）成立專(zhuān)門(mén)的薪酬部門(mén)――一個(gè)整體薪酬部門(mén)；（2）擁有較強的人力資源管理能力；（3）做好前期的溝通與宣傳。
4.完善的對策建議
自助式整體薪酬在推動(dòng)薪酬變革中發(fā)揮了極大的作用，在美國已被廣泛接受，并且在實(shí)踐過(guò)程中得到證實(shí)，中國企業(yè)對自助式薪酬方案的引入必將是一個(gè)逐步的、選擇性吸收的過(guò)程。對于國內企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)自助式整體薪酬模式時(shí)應該注意以下幾個(gè)問(wèn)題：（1）與中國傳統文化的沖突；（2）轉變傳統的薪酬觀(guān)念，建立現代薪酬理念；（3）采取漸進(jìn)性的改革方式；（4）用發(fā)展的眼光看問(wèn)題。自助式薪酬管理模式注重非現金報酬，企業(yè)為員工提供的發(fā)展機會(huì )、心理收入、私人因素等可能會(huì )使企業(yè)在短期內的薪酬支出增加，影響企業(yè)的短期利潤。但從長(cháng)期發(fā)展來(lái)看，能夠為企業(yè)吸引和留住人才，激發(fā)員工積極性，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)長(cháng)期的收益。