發(fā)布時(shí)間：2013-10-24 09:07:42
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能力發(fā)展需要終生的努力，所以你不要期望像改變生產(chǎn)和銷(xiāo)售績(jì)效那樣快速的完全的改變一個(gè)人的行為結果。
中國企業(yè)中的大多數管理者聽(tīng)到“ 績(jì)效”一詞會(huì )馬上想到結果。他們會(huì )想到必須做“什么”。我們應該生產(chǎn)什么？我們應該怎么賺錢(qián)？我們應該傳遞什么服務(wù)等等。但是當我們在績(jì)效的討論中引入“能力”的概念的時(shí)候，對“做什么”的討論就逐漸轉移到“怎么做”上。我們期望員工有什么樣的行為表現？員工是否應該更加靈活？更加團隊導向？更加以客戶(hù)為中心？現在一些前沿公司會(huì )通過(guò)衡量以上的事情來(lái)更好的影響績(jì)效結果，而不是向以前那樣僅僅衡量需要匯報給股東的那些硬性結果。
如果你的企業(yè)能像意識到“做什么”的價(jià)值那樣意識到“怎么做”的價(jià)值，那么你可能已經(jīng)準備好為你的績(jì)效管理系統提供能力模型了。在解釋?xiě)撛鯓幼鲋�，我想要嚴肅的提出一個(gè)警示——慢慢來(lái)！我知道這可能聽(tīng)起來(lái)讓那些已經(jīng)適應快節奏發(fā)展的公司覺(jué)得反感。但是我看到了很多企業(yè)因為嘗試過(guò)快的完成能力計劃而在大多數雇員還沒(méi)有真正意識到這個(gè)計劃是什么的情況下失敗。
為你的績(jì)效管理計劃加入能力模式。
幾乎所有的績(jì)效管理計劃都是基于結果的，一個(gè)典型的員工績(jì)效管理計劃可能會(huì )包含對有關(guān)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、客戶(hù)聯(lián)絡(luò )、程序編碼等一切基于結果的衡量方式的期望，這些衡量方式都是相對客觀(guān)的，能比較容易的轉化為目標。
但是能力并不能如此容易的轉化為目標，首先，能力常常并不能夠被客觀(guān)的認知，它需要借助能力模型客觀(guān)的表述行為，比如，靈活性是一種能力，我們可以籠統的把靈活性這個(gè)概念定義成員工可以適應不同的工作情況和不同的個(gè)體和團體。但是我們該怎樣衡量靈活性呢？
這就是為什么你首先需要一個(gè)模型來(lái)區分企業(yè)中的不同能力的不同級別，還比如說(shuō)靈活性，你可能希望非常初級的員工在1階段，這個(gè)階段你可以簡(jiǎn)單的描述成：這個(gè)員工能接受靈活性的需求并且明白人們可以有不同的觀(guān)點(diǎn)。隨著(zhù)員工的不斷升級，我們希望他們能對應能力模型中更高的級別。比如你的模型中將靈活性定義了5級或者更多，那么5級的靈活性的定義可能就是員工可以根據顧客的需求推動(dòng)企業(yè)變革。
讓我們來(lái)看看另外一種能力的例子——客戶(hù)服務(wù)。對客戶(hù)服務(wù)這種能力，我們希望所有進(jìn)入企業(yè)的員工都至少具備1級水平，1級水平意味著(zhù)員工將應對客戶(hù)的詢(xún)問(wèn)、要求、抱怨和堅持結果導向。更高級的員工，會(huì )被期望擁有的更多。所以對于客戶(hù)服務(wù)的能力，高級員工也許被期望能看到企業(yè)的長(cháng)遠利益，成為客戶(hù)的支持者，站在客戶(hù)一邊而不是站在企業(yè)一邊。
記得我剛才說(shuō)過(guò)，慢慢來(lái)。原因之一是我想要確認每個(gè)人——管理者和員工，都完全明白被期望展示的能力行為是什么。在我的經(jīng)驗中，管理者和員工理解和掌握某個(gè)能力模型至少需要一年時(shí)間。這就是為什么我常常強調不要認為績(jì)效管理中的能力模型部分會(huì )在第一年起作用。在第一年，你需要將能力模型加入每個(gè)人的績(jì)效計劃，但是這僅僅是討論而不是考核。一旦管理者認為員工有能力改進(jìn)，就可以在績(jì)效計劃中加入對能力模型結果的衡量，并使之與考核系統連接。
設計能力提升計劃
事實(shí)上，如果你擁有一個(gè)不同級別和每個(gè)級別的行為定義的能力模型，設計能力提升計劃的過(guò)程將變得非常簡(jiǎn)單.
在設計能力提升計劃的過(guò)程中，管理者和員工會(huì )談?wù)撃芰δＰ�，談�(wù)搯T工對應模型的優(yōu)勢和需要改進(jìn)的部分是什么。對于需要改進(jìn)的能力，你需要首先確定員工現在處于模型中的哪個(gè)級別。然后你要制定計劃實(shí)現，在一個(gè)績(jì)效期內（通常是一年）將員工能力提升一個(gè)層級，如果員工能力提升了一個(gè)層級仍然無(wú)法滿(mǎn)足崗位的要求，你可能需要嘗試著(zhù)加速這個(gè)過(guò)程，一次提升兩個(gè)層級（如果你這樣做，我建議你每個(gè)季度做個(gè)檢查，正式監督這個(gè)過(guò)程）。如果想比較好的控制這個(gè)過(guò)程，每年每個(gè)員工提升的能力模型不要超過(guò)兩個(gè)。