發(fā)布時(shí)間：2013-10-24 09:36:48
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衡量的對象決定衡量的結果。高層管理者應明白組織的衡量體系對經(jīng)理和員工的行為影響深遠，同時(shí)也應明白傳統的財務(wù)衡量指標如投資回報率（ROI）和每股盈利率會(huì )對持續的改進(jìn)和創(chuàng )新——今天的競爭性環(huán)境要求我們必須如此——給出誤導信號。盡管傳統的財務(wù)績(jì)效衡量在工業(yè)時(shí)代運轉良好，但在崇尚技術(shù)和能力的今天，它們已經(jīng)不再適用了。
當管理者和學(xué)者們試圖糾正當前績(jì)效衡量體系的不足時(shí)，一些人已經(jīng)強調市場(chǎng)財務(wù)衡量更有效，另一些人指出，“忘掉財務(wù)衡量指標吧。改進(jìn)營(yíng)運衡量指標（如運作周期和不良率），財務(wù)結果自然到來(lái)�！钡枪芾碚邆儾粦撛谪攧�(wù)與營(yíng)運衡量指標之間進(jìn)行挑選。通過(guò)對許多公司的觀(guān)察以及親身實(shí)踐，我們發(fā)現高層管理者不會(huì )只依賴(lài)一種衡量指標而排除其他指標。他們認識到?jīng)]有一種單獨的指標能夠提供明晰的績(jì)效目標或把注意力集中在商業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。管理者們想要在財務(wù)指標與營(yíng)運指標之間尋求一種平衡。
在總結了12家公司領(lǐng)先的績(jì)效評價(jià)體系的成功經(jīng)驗基礎上，經(jīng)過(guò)長(cháng)達一年的潛心研究，我們設計了平衡計分卡——一種能讓高層管理者快速且深入地了解公司業(yè)務(wù)的衡量指標。平衡計分卡包含了反映過(guò)去營(yíng)運結果的財務(wù)衡量指標，并且在客戶(hù)滿(mǎn)意度、內部流程和組織的創(chuàng )新與改進(jìn)活動(dòng)方面，用營(yíng)運衡量指標補充財務(wù)衡量指標——這些營(yíng)運衡量指標可提升未來(lái)的財務(wù)績(jì)效。
我們可將平衡計分卡與飛機上駕駛艙的儀表盤(pán)和指示器類(lèi)比。駕駛飛機是一項復雜的任務(wù)，飛行員需要航行中許多方面的詳細信息。他們需要關(guān)于燃料、空速、經(jīng)度、方位、目的地和其他能夠顯示當前和未來(lái)環(huán)境的指示物的信息。僅依賴(lài)一種工具是致命的。類(lèi)似的，如今管理一個(gè)組織的復雜性要求管理者能夠同時(shí)在幾個(gè)方面考察績(jì)效。
平衡計分卡可使管理者從四個(gè)重要的維度來(lái)看業(yè)務(wù)。請看下面“平衡計分卡與績(jì)效衡量的關(guān)系”，它解答了四個(gè)基本問(wèn)題：
◎ 顧客如何看待我們？（顧客維度）
◎ 我們的優(yōu)勢是什么？（內部業(yè)務(wù)維度）
◎ 我們是否能夠持續進(jìn)步并創(chuàng )造價(jià)值？（創(chuàng )新和學(xué)習維度）
◎ 我們如何看待股東？（財務(wù)維度）
平衡計分卡不僅能從這四個(gè)維度來(lái)為高層管理者提供信息，它還能通過(guò)限制指標使用的數量來(lái)減少信息量。公司幾乎不會(huì )因指標太少而煩惱。通常，每當雇員或顧問(wèn)提出一個(gè)有價(jià)值的建議時(shí)，他們就會(huì )增加新的衡量指標。而平衡計分卡使管理者把注意力集中在少數的關(guān)鍵指標上。
一些公司已經(jīng)采用了平衡計分卡。他們使用計分卡的早期經(jīng)驗證實(shí)了計分卡可以滿(mǎn)足許多管理上的需求。第一，平衡計分卡將許多看來(lái)零散的競爭要素放在一份管理報告中：顧客導向、敏捷反應、提高品質(zhì)、強調團隊合作、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間以及長(cháng)期的管理問(wèn)題。第二，計分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計分卡迫使高層管理者同時(shí)考慮所有重要的營(yíng)運指標，并看到是否為了達成某個(gè)改善的目標而犧牲了另一個(gè)。目標即使定得很好，達成目標的方式卻可能并不理想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時(shí)間：改進(jìn)新產(chǎn)品推介的方式，或只是做與現有產(chǎn)品有些微差別的產(chǎn)品。要降低新產(chǎn)品計劃的費用，可以用減少計劃時(shí)間，或是增加每批產(chǎn)品的數量來(lái)實(shí)現。同樣地，產(chǎn)出量和初次通過(guò)率上升，很可能是因為產(chǎn)品組合方式更加標準化，更容易生產(chǎn)，但邊際利潤卻很低。
我們將通過(guò)介紹一個(gè)半導體公司開(kāi)發(fā)出自己的平衡計分卡的經(jīng)歷來(lái)解釋公司是如何設計他們自己的平衡計分卡。（以下將此半導體公司稱(chēng)為電子設備公司ECI.）ECI將計分卡視為一種清晰、簡(jiǎn)潔，可用來(lái)實(shí)現組織高層戰略目標的方法。該公司的計分卡將高層管理者的注意力鎖定在當前少數關(guān)鍵指標上和未來(lái)績(jì)效上。
客戶(hù)維度：顧客如何看待我們？
如今，許多公司都有一個(gè)共同的使命，那就是關(guān)注客戶(hù)�！霸跒榭蛻�(hù)創(chuàng )造價(jià)值方面爭做第一”是典型的使命陳述。因此，公司如何從客戶(hù)維度來(lái)運作已成為高層管理者的工作重點(diǎn)。平衡計分卡要求管理者將他們在客戶(hù)服務(wù)方面的一般使命陳述轉換為與客戶(hù)密切相關(guān)的具體的衡量指標。
客戶(hù)的關(guān)注傾向于四方面：時(shí)間、品質(zhì)、性能與服務(wù)、成本。前置期（從決定生產(chǎn)至實(shí)際投產(chǎn)相隔的時(shí)間）衡量了公司滿(mǎn)足客戶(hù)需要所必需的時(shí)間。對于已經(jīng)存在的產(chǎn)品，前置期衡量了自顧客下訂單到貨品或服務(wù)送達客戶(hù)手中的時(shí)間。對于新產(chǎn)品，前置期衡量了上市時(shí)間，或衡量了一個(gè)新產(chǎn)品從設計到開(kāi)始發(fā)貨所要花費的時(shí)間。作為被客戶(hù)預期和比較的品質(zhì)，它衡量了新產(chǎn)品的瑕疵程度。品質(zhì)也可以衡量公司按時(shí)運送和運送預測的準確性。性能與服務(wù)的結合衡量了公司的產(chǎn)品或服務(wù)如何為它的客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
要使平衡計分卡生效，公司應該明確時(shí)間、品質(zhì)、性能與服務(wù)要達到的目標，然后將這些目標轉化成具體的衡量指標。例如，ECI的高層管理者設置了客戶(hù)績(jì)效的基本目標：盡快將標準產(chǎn)品打入市場(chǎng)，改進(jìn)客戶(hù)進(jìn)行交易的時(shí)間，通過(guò)與客戶(hù)合伙經(jīng)營(yíng)成為客戶(hù)選擇的供給商，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以迎合客戶(hù)的需求。經(jīng)理將這些基本的目標轉換成四項具體的目標，并為每項目標確定了一個(gè)適當的衡量標準（見(jiàn)ECI的平衡計分卡列表）。
追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標，ECI衡量了新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比和所有產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比。這些信息從企業(yè)內部就可得到，但是某些其他的衡量指標迫使公司從外部獲取數據資料。為了確定公司是否達到了可信賴(lài)地、負責任地供給產(chǎn)品這一目標，ECI向客戶(hù)尋求幫助。當公司發(fā)現每一位客戶(hù)對 “可信賴(lài)地、負責任地供給”的定義都不同時(shí)，ECI建立了一個(gè)與每個(gè)重要客戶(hù)定義的因素一致的數據庫�？蛻�(hù)績(jì)效的外部衡量轉變，促使ECI重新定義了“準時(shí)”的概念，以便能與客戶(hù)的期望相匹配。一些客戶(hù)這樣定義“準時(shí)”：任何一個(gè)裝載的貨物在計劃交貨的五天內到達，而另一些客戶(hù)使用“九天窗口”制（nine-day window）。然而ECI本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-day window），這意味著(zhù)一方面公司不能使部分客戶(hù)滿(mǎn)意，另一方面又使一部分客戶(hù)超滿(mǎn)意。同時(shí)，ECI邀請它的十個(gè)最重要的客戶(hù)對其在所有的供應商中進(jìn)行排名。
依據客戶(hù)的評價(jià)來(lái)衡量公司的績(jì)效，迫使公司從客戶(hù)的視角來(lái)審視績(jì)效。一些公司雇用第三方進(jìn)行匿名客戶(hù)調查，得到客戶(hù)導向報告表。比如J. D. Powers質(zhì)量調查表，它已經(jīng)成為汽車(chē)工業(yè)的績(jì)效標準；而運輸部門(mén)按時(shí)到達和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內部標準。樣板流程是另一個(gè)科技公司用來(lái)與它的競爭者比較績(jì)效的最佳實(shí)踐經(jīng)驗。許多公司引進(jìn)了“最佳標桿”比較計劃：例如，公司在一個(gè)行業(yè)中發(fā)現了最好的分配體系，在另一個(gè)行業(yè)發(fā)現薪水總額的最低支出，然后，將這些最佳實(shí)踐經(jīng)驗糅合為一個(gè)組合，形成自己的績(jì)效目標。
公司除了衡量時(shí)間、品質(zhì)、性能與服務(wù)外，還必須對產(chǎn)品的成本持謹慎的態(tài)度。但是客戶(hù)認為價(jià)格只是他們與供給商打交道時(shí)，投入成本的一部分。其他的供應商導向成本包括從訂單、計劃交貨、支付材料費用，到接受、檢查、處理、儲存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯誤的投遞計劃被打亂的成本。一個(gè)優(yōu)秀的供應商提供的產(chǎn)品相比于其他小販會(huì )索要一個(gè)較高的單價(jià)，盡管如此它還是一個(gè)價(jià)格較低的供應商。因為它能為生產(chǎn)過(guò)程提供及時(shí)的、數量準確的、無(wú)瑕疵的產(chǎn)品。并且能夠通過(guò)電子數據內部交換系統（EDI）來(lái)減少因訂貨、開(kāi)發(fā)票以及支付原料費而產(chǎn)生的麻煩。
內部業(yè)務(wù)維度：我們的優(yōu)勢是什么？
以客戶(hù)為基礎的衡量指標是重要的，但是它們必須轉化成公司內部滿(mǎn)足客戶(hù)期望的衡量指標。畢竟，極好的客戶(hù)績(jì)效源自整個(gè)組織產(chǎn)生的流程、決定和行動(dòng)。管理者需要關(guān)注這些關(guān)鍵的內部運營(yíng)，才能夠使這些衡量指標滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。平衡計分卡的第二部分提供給管理者的便是內部運營(yíng)維度。
平衡計分卡的內部衡量指標應該源于對客戶(hù)滿(mǎn)意度有最重要的影響的業(yè)務(wù)流程——比如那些影響周轉期、品質(zhì)、員工技能、生產(chǎn)率的因素。公司也應該努力識別和衡量公司的核心競爭力和能確保公司持久的市場(chǎng)領(lǐng)導權的重要技術(shù)。公司應該決定他們必須在什么樣的流程和競爭力上占優(yōu)勢，并指定每一項的衡量標準。
ECI的管理者認定亞微米技術(shù)是決定其市場(chǎng)地位的核心。他們也決定必須關(guān)注制造精良、設計生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的引進(jìn)。公司為這四個(gè)內部業(yè)務(wù)目標分別開(kāi)發(fā)了運營(yíng)衡量指標。
為了在周轉期、品質(zhì)、生產(chǎn)率、成本方面達到目標，管理者必須設計出與員工行為有關(guān)的衡量指標。既然這么多的行為發(fā)生在部門(mén)和工作地點(diǎn)里，管理者需要將所有的周轉期、品質(zhì)、產(chǎn)品和成本的衡量指標分解成各部門(mén)的指標。這樣，衡量指標就會(huì )把高層管理者對關(guān)鍵的內部流程的判斷與影響組織整體運營(yíng)目標的個(gè)體行為聯(lián)系起來(lái)。這個(gè)聯(lián)系保證了公司基層員工對行為、決策和有助于實(shí)現公司整體目標的改進(jìn)有明確的目標。
信息系統在幫助管理者分解總體衡量指標上有極重要的地位。當一個(gè)突如其來(lái)的信號出現在平衡計分卡上時(shí)，管理者可以通過(guò)對信息系統提出問(wèn)題來(lái)找到問(wèn)題的根源。例如，如果按時(shí)交付的總衡量指標很少，有著(zhù)一個(gè)很好的信息系統的管理者可以超越總衡量指標而通過(guò)一個(gè)特殊的裝置來(lái)快速確認每天對每個(gè)客戶(hù)的延遲交貨。
然而，如果這個(gè)信息系統反映遲鈍，它就會(huì )成為績(jì)效衡量的致命弱點(diǎn)。ECI的管理者們由于這樣一個(gè)運營(yíng)信息系統的缺乏而被限制了。他們最大的擔心就是計分卡的信息不及時(shí)；報告經(jīng)常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標必須和衡量管理者的指標以及衡量基層員工的指標相聯(lián)系。公司正在開(kāi)發(fā)一個(gè)更為靈活的信息系統來(lái)消除這種制約。
創(chuàng )新與學(xué)習維度：我們是否能夠持續進(jìn)步并創(chuàng )造價(jià)值？
平衡計分卡以客戶(hù)為基礎的內部流程衡量指標證明了公司考慮的因素對競爭成功很重要。但是成功的目標一直在變。激烈的全球化競爭要求公司能持續地改進(jìn)他們現存的產(chǎn)品和流程，并能隨著(zhù)能力的不斷增長(cháng)引進(jìn)新產(chǎn)品。
公司的創(chuàng )新、進(jìn)步、學(xué)習能力與公司的價(jià)值有直接的聯(lián)系。這就是說(shuō)，只有通過(guò)持續地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng )造更多的價(jià)值，提高流程效率，公司才能進(jìn)入新市場(chǎng)，增加收入和利潤——總之，獲得成長(cháng)并由此增加股東價(jià)值。
ECI的創(chuàng )新衡量指標關(guān)注公司快速開(kāi)發(fā)和引進(jìn)標準產(chǎn)品的能力。公司期待的產(chǎn)品將構成未來(lái)銷(xiāo)售量的主要部分。公司的生產(chǎn)改良衡量指標重點(diǎn)在新產(chǎn)品，目標是在新產(chǎn)品的生產(chǎn)上達到穩定狀態(tài)，而不是提高現有產(chǎn)品的生產(chǎn)。像許多其他公司一樣，ECI使用新產(chǎn)品的銷(xiāo)售百分比作為創(chuàng )新和進(jìn)步的一項衡量指標。如果新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額有下滑趨勢，管理者能夠檢查出問(wèn)題是出在新產(chǎn)品的設計還是新產(chǎn)品的引進(jìn)上。
一些公司除了衡量其產(chǎn)品和流程的創(chuàng )新外，還為其現有的流程的改良設定了目標。例如，美國模擬器件公司（Analog Devices，一個(gè)位于馬薩諸塞州的半導體生產(chǎn)制造商）期望管理者不斷地提高客戶(hù)績(jì)效和內部業(yè)務(wù)流程績(jì)效。公司為準時(shí)交付率、周轉期、缺陷率和產(chǎn)量估算了改良的明確比例。
其他公司，像美利肯（Milliken & Co.），要求管理者在指定的時(shí)間內作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司如此稱(chēng)呼員工）在贏(yíng)得了鮑德里奇獎（美國國家質(zhì)量獎Baldridge Award）后自滿(mǎn)。董事長(cháng)兼首席行政官羅杰。美利肯（Roger Milliken）讓每個(gè)工廠(chǎng)推行“十–四”改造方案：在未來(lái)4年，流程錯誤指標、投遞失誤指標和廢料減少10%.這些目標強調持續改進(jìn)在客戶(hù)滿(mǎn)意度和內部業(yè)務(wù)流程中的地位。
財務(wù)維度：我們如何看待股東？
財務(wù)績(jì)效衡量指標顯示了一個(gè)公司的戰略，實(shí)施的新體制以及領(lǐng)導層是否有助于公司財務(wù)的改進(jìn)，典型的財務(wù)目標是與利益，成長(cháng)和股東價(jià)值相聯(lián)系的。ECI簡(jiǎn)單表述了自己的財務(wù)目標：生存，成功和興盛。生存通過(guò)現金流得以評估，成功通過(guò)季度銷(xiāo)售額的增長(cháng)評估，而興盛則通過(guò)市場(chǎng)份額的增長(cháng)和利潤回報進(jìn)行評估。
但鑒于今天的商業(yè)環(huán)境，高層管理者應該從財務(wù)維度看待商業(yè)嗎？他們應該關(guān)注類(lèi)似季度銷(xiāo)售額和營(yíng)業(yè)收入這種短期的績(jì)效衡量指標嗎？好多人對財務(wù)衡量指標提出了批評，因為衡量指標缺乏良好的數據紀錄，而且只關(guān)注過(guò)去，同時(shí)并沒(méi)有反映目前塑造價(jià)值的行動(dòng)。預測未來(lái)現金流并將他們折為現值的一個(gè)粗略估價(jià)的股東價(jià)值分析是使財務(wù)分析更具有前瞻性的一次嘗試。但是，它仍然是以現金流為基礎，而不是在驅使現金流的活動(dòng)和流程上進(jìn)行分析。
有些批評家對財務(wù)衡量指標的批評更加深刻。他們認為競爭的條件發(fā)生了變化，而傳統的財務(wù)衡量指標并沒(méi)有改善顧客滿(mǎn)意度、品質(zhì)、周轉期和員工的動(dòng)機。在他們看來(lái)，財務(wù)績(jì)效是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結果，因而財務(wù)上的成功應該是遵循基本原理的邏輯結果。換言之，公司應該停止以財務(wù)衡量指標為導航。通過(guò)經(jīng)營(yíng)中的基本規則的改進(jìn)，經(jīng)濟效益將會(huì )隨之改善。
聲稱(chēng)財務(wù)分析沒(méi)有必要是不正確的，這至少有兩方面原因。一是設計良好的財務(wù)管理體系能夠進(jìn)一步改善（而非阻礙）組織的管理計劃的總體品質(zhì)（見(jiàn)“公司如何使用日常財務(wù)報表提升其品質(zhì)”）。更為重要的是，所謂改進(jìn)運營(yíng)績(jì)效和財務(wù)上成功之間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。
在1987～1990年這三年中，一家NYSE的電子公司進(jìn)行了一次在品質(zhì)上取得數量級的提高又可達到準時(shí)交付的試驗。外在缺陷率從百萬(wàn)分之五百降到百萬(wàn)分之五十，準時(shí)交付率從70%升為90%，產(chǎn)量也從26%升為51%.這些在品質(zhì)、產(chǎn)量、顧客服務(wù)方面的重大改進(jìn)為公司提供了潛在的利益嗎？令人遺憾的是沒(méi)有。在相同的三年中，公司的財務(wù)績(jì)效并未顯示有顯著(zhù)的提高。它的股價(jià)也降到只有1987年7月時(shí)的三分之一。在制造水平上的適當改進(jìn)并沒(méi)有被轉化為盈利的增加。新產(chǎn)品的緩慢上市和開(kāi)拓一個(gè)新的或有更多顧客需求市場(chǎng)的失敗，都會(huì )阻礙公司實(shí)現因生產(chǎn)進(jìn)步而帶來(lái)效益。運營(yíng)上的成效是顯著(zhù)的，但是公司沒(méi)能很好地將之變?yōu)閷?shí)在的效益。
改善的運營(yíng)表現和令人失望的財務(wù)績(jì)效之間的反差，導致了高層管理者的沮喪。這種沮喪經(jīng)常被華爾街的一些不知名的分析師詬病，因為他們很可能無(wú)法通過(guò)每一季的短暫變化看到根本性長(cháng)遠的價(jià)值。這些經(jīng)理相信他們正在組織中創(chuàng )造這些價(jià)值。但是事實(shí)是如果提高的績(jì)效沒(méi)有反映在賬本里面，經(jīng)理就應該再次檢驗他們的任務(wù)和戰略的基本假設。不是所有長(cháng)遠戰略都是有收益的戰略。
顧客滿(mǎn)意度的衡量、內部業(yè)務(wù)績(jì)效、創(chuàng )新和改善，都源自于公司獨特的世界觀(guān)和其對核心成功因素的觀(guān)點(diǎn)。但是，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)并不是絕對正確。即使一個(gè)完善的平衡計分卡的設置也不能保證公司戰略的成功。平衡計分卡僅僅把公司戰略轉化成特定的可以預測的目標。如同計分卡所衡量的，沒(méi)能將運營(yíng)績(jì)效的提高轉變成財務(wù)績(jì)效的提高會(huì )使管理者從頭開(kāi)始并反思公司的戰略規劃或其他的實(shí)施計劃。
一個(gè)例子是，財務(wù)衡量受挫的發(fā)生有時(shí)是因為公司沒(méi)有跟進(jìn)他們營(yíng)運的改善和其他方面的行動(dòng)。品質(zhì)和周轉期的提高可創(chuàng )造更多的產(chǎn)量。經(jīng)理應該準備好投入更多的產(chǎn)量或準備更好地處理它。如果經(jīng)營(yíng)的改善被降到最低點(diǎn)，過(guò)多的產(chǎn)量就必須被用來(lái)提高工資或被用來(lái)消除減少的消費。
當公司改進(jìn)品質(zhì)和回應時(shí)間時(shí)，他們就取消了建立、檢查、改變超出規范的商品或重新安排和加快延期訂購的需要。取消這些工作意味著(zhù)一些人成為多余。公司解雇員工被認為很牽強，特別是這些員工曾經(jīng)是提高產(chǎn)品品質(zhì)和縮短周轉期的構想者。被解雇的員工只有很少的補償，這樣會(huì )損害從業(yè)者的士氣，減少更長(cháng)遠的改進(jìn)。但是，公司直到他們的員工和設備投入生產(chǎn)或公司為了消除因新的更多的產(chǎn)量帶來(lái)的開(kāi)銷(xiāo)而裁員時(shí)，才會(huì )意識到財務(wù)效益得到了改進(jìn)。
如果經(jīng)理完全明白他們的品質(zhì)和周轉期提高計劃所帶來(lái)的結果，他們可能更傾向于創(chuàng )造產(chǎn)量。然而，為了利用這些自我創(chuàng )新的產(chǎn)量，公司必須增加對已存在的消費者的銷(xiāo)售量，推廣產(chǎn)品給新的消費者（他們是易接近的，因為提高了品質(zhì)和投遞績(jì)效），增加新產(chǎn)量的市場(chǎng)覆蓋率。這些行為將會(huì )增加公司收入但不會(huì )增加公司運營(yíng)過(guò)程中的成本。如果銷(xiāo)售額和研發(fā)（R&D）沒(méi)有產(chǎn)生增加的總量，運營(yíng)改善將會(huì )出現更多的產(chǎn)量、失業(yè)、未開(kāi)發(fā)的能力。定期的財務(wù)報告提醒經(jīng)理只有將品質(zhì)的提高、反應時(shí)間的縮短、生產(chǎn)率的提高和新產(chǎn)品的增加轉變成銷(xiāo)售量和市場(chǎng)份額的提高、運營(yíng)開(kāi)支的減少或更高的資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額時(shí)，才能使公司獲利。
理論上，公司應該說(shuō)明品質(zhì)、周轉期、被引述的前置期、投遞、新產(chǎn)品引進(jìn)這些方面的改善是如何引起市場(chǎng)份額、運營(yíng)利潤、資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額的增加和運營(yíng)開(kāi)支的減少的。問(wèn)題是學(xué)習如何制定運營(yíng)與財務(wù)之間確切的聯(lián)系。
衡量指標推動(dòng)公司發(fā)展
隨著(zhù)平衡計分卡在公司的應用，我們開(kāi)始認識到平衡計分卡從根本上改變了績(jì)效衡量的基本假設。由于參與了此研究項目的公司負責人和財務(wù)副總裁將這一理念帶到組織中，項目的參與者發(fā)現，沒(méi)有高層管理者的參與，他們就不可能推行平衡計分卡，因為這些高層管理者有權制定公司的發(fā)展戰略。這一點(diǎn)是意義深遠的，因為大多數現有的績(jì)效衡量體系是由財務(wù)專(zhuān)家設計和監督的，很少有負責人迫切地需要高層管理者參與進(jìn)來(lái)。
可能由于傳統的衡量體系源于財務(wù)職能，這個(gè)體系偏好于控制員工。傳統的績(jì)效衡量體系明確規定了他們希望員工采取的特殊行動(dòng)，并衡量員工在實(shí)際中是否采取了這些行動(dòng)。通過(guò)這種方法，體系試圖控制員工的行為。
另一方面，平衡計分卡非常適用于那種許多組織正在試圖成為的組織類(lèi)型。計分卡將戰略和愿景放在中心位置，而不是將控制放在中心位置。它設立目標，但允許人們采取任何可以實(shí)現目標的行為。這些衡量指標引導人們的行為符合組織的整體戰略目標。如果僅僅由于員工工作的環(huán)境經(jīng)常更改，那么高層管理者可能知道最終結果應該是什么，卻不能準確地告訴員工如何實(shí)現這個(gè)結果。
這個(gè)績(jì)效衡量的新方法與很多公司已經(jīng)開(kāi)始采取的行動(dòng)是相一致的：如交叉職能結合，客戶(hù)與供應商的關(guān)系，全球化規模，持續改進(jìn)，團隊而非個(gè)人責任。通過(guò)結合財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、組織的創(chuàng )新和學(xué)習能力這四個(gè)維度，平衡計分卡有助于經(jīng)理理解許多關(guān)系，至少經(jīng)理對這些關(guān)系沒(méi)有了疑問(wèn)。這種理解有助于經(jīng)理超越傳統的職能分界的觀(guān)念，并且最終改進(jìn)決策的制定和問(wèn)題的解決。平衡計分卡使公司保持向前看、向前進(jìn)而不是倒退。