發(fā)布時(shí)間：2013-11-29 09:24:36
點(diǎn)擊數：92058 次
為了解決傳統薪酬模式“激勵不到、激勵不足”的弊端，美國薪酬協(xié)會(huì )系統地總結了有關(guān)總報酬思想的研究與實(shí)踐，在2006年提出全新的總報酬模型。他們把總報酬定義為：用以吸引、激勵和保留人才的各種手段的整合，任何員工認為具有價(jià)值的東西都有可能成為總報酬的組成部分�？倛蟪昴Ｐ驮诶碚摻缪杆俚玫絺鞑�，也逐漸受到了企業(yè)的重視，有少數企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了一些大膽的嘗試。但就目前而言，這一模型不管是在認識層面還是操作層面，都還存在較大的偏差。在實(shí)施總報酬模型時(shí)，把握些關(guān)鍵點(diǎn)，有助于真正將這一模型為我所用。
一、理念先行，加強宣導
理念在任何時(shí)候都起著(zhù)先導作用，在導入總報酬模型時(shí)首先要重視對員工的積極宣導。員工初次接觸總報酬模型時(shí)，往往會(huì )感到茫然不知所措，有些員工甚至懷疑是否是公司變相地降低薪酬待遇的一種方式，這種不確定性會(huì )讓員工產(chǎn)生抵觸情緒�？倛蟪昴Ｐ透淖兞艘酝椭鲗虻男匠曛Ц独砟�，形成了以關(guān)注員工需要，強調員工參與和選擇為核心的員工導向的薪酬支付理念，員工從一個(gè)薪酬的接受者轉變?yōu)樾匠甑目蛻?hù)。通過(guò)向員工宣導總報酬模型的這一理念，增進(jìn)員工對新模型的了解和理解，消除誤解。員工對新事物往往都會(huì )有些認識上的偏差，如果不消除這些偏差，將會(huì )給總報酬模型的實(shí)施帶來(lái)很大的隱患；如果當實(shí)施之后再做糾正，會(huì )帶來(lái)更大的負面效應。在實(shí)踐中，既可以召開(kāi)全員動(dòng)員大會(huì )，通過(guò)“以會(huì )代訓”的形式，將實(shí)施總報酬模型的重要意義向全體員工闡釋?zhuān)灰部烧埞芾碜稍?xún)公司對全體員工就新的薪酬模型進(jìn)行講解，鼓勵員工積極參與。
二、理解內涵，整體把握
總報酬模型共分為兩大類(lèi)五大要素，第一大類(lèi)是顯性報酬，包括薪酬、福利兩個(gè)要素，它在吸引、激勵和保留人才方面發(fā)揮著(zhù)關(guān)鍵的基礎性作用：第二大類(lèi)是隱性報酬，即在企業(yè)中所獲得的工作體驗，包括平衡工作與生活、績(jì)效與認可、個(gè)人發(fā)展與職業(yè)機會(huì )三個(gè)要素，它在吸引、激勵和保留人才方面發(fā)揮著(zhù)重要的杠桿性作用。各要素包括的具體內容如圖1所示。從表面看，總報酬模型包含的五個(gè)要素并不是新鮮事物，在原來(lái)的人力資源管理實(shí)踐中多少都有涉及，但是各方面的工作比較割裂，缺乏內在的關(guān)聯(lián)性�？倛蟪昴Ｐ偷呢暙I就在于它從激勵的角度將這五大要素有機地結合起來(lái)，將一切對員工具有價(jià)值的東西都視為可能的報酬要素，通過(guò)有機地整合所有激勵資源來(lái)為員工提供個(gè)性化的付酬方案，做成一攬子計劃，有利于員工滿(mǎn)意度和員工積極性的提高，這對薪酬管理而言是一個(gè)全新視角。
三、工作體驗，實(shí)現量化
對于員工工作體驗方面要有可以衡量的標準，一般這個(gè)標準就是工作體驗的價(jià)值。員工的需要可能有很多種，對那些可以衡量的實(shí)物或服務(wù)定價(jià)比較容易，而對于那些不能直接用貨幣衡量的，則要根據一定的標準折算成現值進(jìn)行定價(jià)。比如，對帶薪休假的衡量，可以用它在這期間的工資額加上因不工作造成的損失來(lái)進(jìn)行定價(jià)。這樣做的原因一方面能夠估算企業(yè)的人力管理成本，另一方面也為員工自由選擇適合自己的報酬要素提供依據。但是，有些要素如績(jì)效與認可，在實(shí)踐中進(jìn)行量化比較困難，它更注重的是精神層面的需要，這就要求企業(yè)必須學(xué)會(huì )如何在日常工作中及時(shí)、具體、真誠地贊賞和鼓勵自己的員工，同時(shí)也要求企業(yè)必須在傳統的薪酬和福利之外，去尋找能夠對員工進(jìn)行認可和激勵的更加豐富多樣的手段。
四、鼓勵參與，充分溝通
公司人力資源部門(mén)可以采用問(wèn)卷調查、訪(fǎng)談等方法，向員工提出一些諸如“你最需要的福利是什么”，“什么獎勵能夠讓你覺(jué)得更受到組織的重視”一類(lèi)的問(wèn)題，然后將收集的信息加以分類(lèi)匯總，從而確定員工需求的種類(lèi)和層次。員工也可以隨時(shí)對新的福利種類(lèi)提出建議，只要是合理的都應得到重視并進(jìn)行調整。這樣做不僅能激發(fā)員工積極主動(dòng)參與薪酬體系的設計，也能促進(jìn)企業(yè)更多地了解員工的不同需求、聆聽(tīng)員工的心聲。但是，員工提出的需求有些可能是公司在目前階段無(wú)法滿(mǎn)足的，有些可能是不那么合理的（如帶寵物上班等），這就需要企業(yè)與員工充分溝通，“求同存異”，讓員工充分理解。
五、自由選擇，“套餐”搭配
在制度允許的范圍內，員工可以根據自己的實(shí)際情況和個(gè)人偏好，自由選擇各個(gè)元素在自己薪酬中所占的比例。比如，員工可以放棄工作補貼而選擇平衡工作與生活要素中的彈性工作時(shí)間（減少每周工作時(shí)間或者早晨在家工作）；又如，員工可以放棄帶薪休假而選擇提高培訓報銷(xiāo)比例。關(guān)鍵是要清晰地界定各種福利之間的關(guān)系，比如一筆100元的獎金等價(jià)于一天額外休假或為期兩天的培訓。但是，在實(shí)際操作中，如果每個(gè)員工都隨意選擇，將會(huì )大大增加企業(yè)人力資源管理部門(mén)的工作難度和復雜程度。因此，在總報酬模型初始運行階段，企業(yè)可以先為員工搭配幾種“組合套餐”進(jìn)行過(guò)渡，這樣既可以讓員工逐漸地認識并接受它，又可以為企業(yè)節約一定的人力物力財力。
六、精選要素，靈活應用
總報酬模型是從五個(gè)要素來(lái)設計員工報酬的，但在實(shí)際操作中，不必完全拘泥于這五個(gè)要素。實(shí)質(zhì)重于形式，企業(yè)需要在準確把握內外部環(huán)境變化的基礎上，選擇那些最具有價(jià)值的薪酬要素作為總報酬的組成部分，進(jìn)而設定不同薪酬要素之間的相對比例，并仔細考慮不同要素之間的相互影響。有些企業(yè)可以增加一些要素來(lái)強調企業(yè)目前比較欠缺但又比較重要的東西，比如說(shuō)，企業(yè)通過(guò)員工滿(mǎn)意度調查發(fā)現員工對工作環(huán)境的舒適度意見(jiàn)很大，那么企業(yè)可以通過(guò)各種措施改善工作環(huán)境。又如，對于有些企業(yè)來(lái)說(shuō)，現階段實(shí)施績(jì)效管理的條件還不成熟，那么可以在適當的時(shí)機通過(guò)對員工給予表?yè)P、發(fā)放禮物、寫(xiě)感謝信等多種形式來(lái)達到“認可”這一目的。
七、量身定做，切忌照搬
不同企業(yè)所處的環(huán)境、發(fā)展階段和地域不同，其使用的薪酬方法也應當不同。沒(méi)有一種薪酬方案能夠適用于所有的企業(yè)，就是同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段薪酬方案也有所不同。只有將總報酬模型的原理與企業(yè)的具體情況相結合才能充分發(fā)揮總報酬模型的功效，切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗�！爸挥羞m合為好，而無(wú)慣常做法”，各個(gè)企業(yè)總報酬模型的構成要素可能不同，即使要素相同其具體組成內容也可能不同，另外不同公司的要素之間的相關(guān)性也不盡相同。所以，企業(yè)在設計自己的薪酬體系時(shí)，必須考慮自身的歷史文化傳承、價(jià)值觀(guān)、經(jīng)濟實(shí)力和員工特點(diǎn)，而不能簡(jiǎn)單的“克隆”，否則就容易出現“東施效顰”的結果。
八、人員培訓，兩個(gè)重點(diǎn)
總報酬模型作用的發(fā)揮在很大程度上依賴(lài)于人力資源管理人員的素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)技能。因此，要注意加強對人力資源管理人員的培訓。培訓的重點(diǎn)主要是兩個(gè)方面：一是觀(guān)念的轉變�？倛蟪昴Ｐ褪且环N思維方式的轉變，而不是簡(jiǎn)單概念的變化，它給企業(yè)帶來(lái)的是一種新的薪酬支付觀(guān)念。人力資源管理者要適應從“管理”到“服務(wù)”的角色轉變，培養服務(wù)意識，學(xué)會(huì )換位思考，把企業(yè)員工當作自己的“客戶(hù)”，從員工的需求著(zhù)想，服務(wù)目標是在保證工作正常開(kāi)展的情況下，提高“客戶(hù)”的滿(mǎn)意度。二是技能方面的培訓�？倛蟪昴Ｐ椭杏泻芏嗖僮骷寄�，例如如何開(kāi)展員工需求調查，如何選擇那些最具有價(jià)值的薪酬要素，如何對工作體驗的諸要素進(jìn)行量化，如何設定不同薪酬要素之間的相對比例等。如果具體實(shí)施總報酬模型的人員自身都沒(méi)有掌握這些技能，就很難保證總報酬模型的實(shí)施效果，也就無(wú)法達到通過(guò)總報酬模型實(shí)現激勵的目的。
九、平臺建設，夯實(shí)基礎
企業(yè)要想通過(guò)薪酬管理變革在人才競爭中獲得優(yōu)勢，必須有扎實(shí)的人力資源管理作為基礎，正所謂“基礎不牢、地動(dòng)山搖”。而現實(shí)中很多企業(yè)的管理基礎性工作相當薄弱，基于總報酬的薪酬管理變革缺乏必要的平臺支撐。為此，要重點(diǎn)從三個(gè)方面來(lái)完善制度建設、規范工作流程，彌補管理平臺建設的不足。（1）工作分析。薪酬體系的設計是以工作分析為基礎的，不同職位對組織的相對價(jià)值不同，薪酬自然不同。這一模塊主要針對薪酬要素中固定薪酬部分。（2）績(jì)效考核�？�(jì)效考核的結果直接與薪酬要素中浮動(dòng)薪酬部分掛鉤，同時(shí)又和“績(jì)效與認可”要素密切相關(guān)。雖然在很多企業(yè)已經(jīng)認識到績(jì)效管理的重要性并開(kāi)始推行，但操作上還不是很科學(xué)和規范，這也是企業(yè)實(shí)施總報酬模型的最大瓶頸。（3）人力資源信息系統。e—HR系統不僅能優(yōu)化人力資源管理流程，改善工作效率，而且能在提高人力資源管理的透明度同時(shí)，即在使用e—HR系統的過(guò)程中，使人力資源管理者的專(zhuān)業(yè)素養得到快速提升。
十、先易后難，循序漸進(jìn)
薪酬體系的改革有激進(jìn)性改革和漸進(jìn)性改革兩種方式。激進(jìn)性改革涉及范圍廣、力度大，力求將阻礙新的薪酬管理制度的絆腳石一步鏟除；漸進(jìn)性改革針對的范圍較窄，采取“先易后難，步步為營(yíng)”的方式，利用現有的資源從比較容易成功的領(lǐng)域入手，逐漸體現總薪酬模型給企業(yè)和員工帶來(lái)的好處。企業(yè)實(shí)施總報酬模型時(shí)需要循序漸進(jìn)，可以考慮從一個(gè)部門(mén)，一個(gè)下屬公司或者一個(gè)管理層級開(kāi)始試點(diǎn)，講求充分的上下溝通并逐步改進(jìn)，待其與企業(yè)適應后再全面實(shí)施，這樣可以減少變革帶來(lái)的負面影響和沖擊。