發(fā)布時(shí)間：2014-03-12 11:25:57
點(diǎn)擊數：109601 次
美國哈佛大學(xué)教授研究發(fā)現，在缺乏科學(xué)、有效激勵的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30%，而科學(xué)有效的激勵機制能夠讓員工把另外70-80%的潛能也發(fā)揮出來(lái)。所以企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。本文認為，薪酬激勵不單單是金錢(qián)激勵，實(shí)質(zhì)上已成為員工激勵機制中一種復雜的激勵方式，隱含著(zhù)成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵等。因此，薪酬激勵能夠從多角度激發(fā)員工強烈的工作欲望，成為員工全身心投入工作的主要動(dòng)力之一。
一、體現公平可競爭的薪酬機制是發(fā)揮激勵作用的基本保證
1、加強薪酬激勵的內在公平性。薪酬激勵一定要遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平性，不同部室之間或同一個(gè)部門(mén)不同專(zhuān)業(yè)之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小。內部薪酬不合理，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。通過(guò)對員工的績(jì)效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績(jì)上來(lái)，避免干好干壞一個(gè)樣的消極局面，讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，員工期望通過(guò)積極表現、努力工作，一方面提高自己的工作績(jì)效，另一方面爭取薪酬的晉升，在這個(gè)過(guò)程中，員工會(huì )體驗到由于晉升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng )造性�？陀^(guān)、公正、合理地報償每一個(gè)員工，既有利于業(yè)務(wù)的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟上、心理上的滿(mǎn)足，有利于提高員工的積極性，這樣才能較好發(fā)揮薪酬的激勵作用。
2、薪酬激勵對外應富有競爭力。人才流動(dòng)必然會(huì )受到價(jià)格一薪酬的影響力，人才向著(zhù)價(jià)高的地區、行業(yè)流動(dòng)就成為普遍現象。從這個(gè)意義上講，薪酬水平在人才市場(chǎng)上是否具有競爭力是一個(gè)關(guān)鍵因素。企業(yè)能否吸引和留住人才，企業(yè)的薪酬激勵起著(zhù)重要的作用。只有對外具有競爭力的薪酬，才能吸引和留住工商銀行發(fā)展所需的各類(lèi)優(yōu)秀人才。 薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較其他商業(yè)銀行偏低，那么對外缺乏競爭力，就會(huì )導致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。薪酬激勵水平缺乏市場(chǎng)競爭力，造成人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成要通過(guò)招聘大學(xué)生來(lái)滿(mǎn)足運作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是人力資源的極大浪費。如果一再提倡感情留人，而不提供具有市場(chǎng)競爭力的薪酬，與其工作績(jì)效掛鉤，來(lái)激勵員工的工作動(dòng)機，獎勵優(yōu)秀的工作業(yè)績(jì)，恐怕是人難留啊。
二、建立科學(xué)合理的薪酬機制是發(fā)揮激勵作用的直接手段
只有建立起科學(xué)合理的薪酬分配制度，才能夠最大限度地調動(dòng)員工內在潛力，讓員工真正體驗到知識是如何創(chuàng )造價(jià)值，如何創(chuàng )造財富的。
1、完善績(jì)效考核體系。進(jìn)一步完善員工總量分配考核辦法。堅持以效益為中心，突出業(yè)務(wù)中心工作，支持重點(diǎn)發(fā)展戰略，逐步構建和完善以?xún)r(jià)值創(chuàng )造為導向的工資分配機制。抓存款不放松，擴大業(yè)務(wù)量考核比重。加強分行調控手段，以條塊相結合，建立分層分類(lèi)考核機制，健全可持續的動(dòng)態(tài)管理辦法。
2、建立與崗位掛鉤薪酬分配。 以崗位定薪酬，以能力定績(jì)效，逐步與市場(chǎng)價(jià)格水平接軌。由于我行現行的崗位工資與職務(wù)層級呈現較高的關(guān)聯(lián)性，未能充分反映不同崗位的相對價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)格差異及對工商銀行貢獻度的差別，采取的區分崗位差別的措施缺乏科學(xué)性。改“封閉式”為“開(kāi)放式”的機構功能規劃，全面建立“員工業(yè)績(jì)評價(jià)系統”建設項目，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來(lái)對崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評估，建立科學(xué)的薪酬體系提供平臺。
3、建立差異化的薪酬體系。建立完善基于崗位類(lèi)別的差異化考核辦法。充分利用人力資源提升項目成果，根據不同類(lèi)別員工工作特點(diǎn)和考核重點(diǎn)的差異，實(shí)行差異化考核，提高考核的針對性�？梢圆扇」芾眍�(lèi)以績(jì)效合約為主要依據的薪酬分配方式;專(zhuān)業(yè)類(lèi)以個(gè)人績(jì)效與部門(mén)績(jì)效掛鉤的分配方式;銷(xiāo)售類(lèi)則以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)?yōu)橹?運行類(lèi)、客服類(lèi)不再以所機構等級來(lái)確定崗位薪點(diǎn)工資，而是通過(guò)崗位技能資格認定來(lái)確定崗位工資，按業(yè)務(wù)量和日常工作完成情況來(lái)分配其績(jì)效。整個(gè)分行的條線(xiàn)考核的模式形成后，可以減少因分行經(jīng)營(yíng)機構改革，支行經(jīng)營(yíng)模式的轉變，而引發(fā)收入分配總量考核上造成的因客觀(guān)地理條件、發(fā)展空間問(wèn)題、人均水平的現實(shí)帶來(lái)的差異性，從而充分體現收入分配考核兌現的嚴肅性，堵絕盲目攀比，提高考核內容的針對性。
4、實(shí)行多元化薪酬分配結構。 建立多元化薪酬分配結構就可以包括為：短期激勵、中期、長(cháng)期激勵部分和福利激勵，根據各個(gè)類(lèi)別員工的崗位職責、崗位價(jià)值、工作績(jì)效等不同，分別采用上述不同薪酬制度的組合，使他們有機的結合，體現薪酬分配的多元化。身在曹營(yíng)心在漢 短期激勵可以采用職務(wù)晉升、工資級檔獎勵晉升、年度績(jì)效考評等，中期激勵可以是行內補充醫療保險、企業(yè)年金等，長(cháng)期激勵可以是股權分配等。而完善福利體系對吸引和留住員工非常重要，它也是人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了工商銀行在社會(huì )上聲望。我們可以自行設計福利項目，如醫療保健性福利、文化旅游性福利和生活性福利等等。也可以通過(guò)自主統籌與員工多樣化需求相結合的原則，在整合現有的福利保障項目的基礎上，進(jìn)行福利“菜單式”自主選擇。以最大限度地滿(mǎn)足不同員工的差異化福利需求。以進(jìn)一步完善福利保障體系，推進(jìn)企業(yè)文化建設，形成良好的企業(yè)向心力和凝聚力，讓每一位員工切實(shí)感受到大家庭的溫暖，增強員工的歸屬感，不斷提高員工滿(mǎn)意度。
三、靈活運用薪酬機制是發(fā)揮激勵作用的有效條件
1、薪酬支付要講究技巧。對不同的人員要用不同的激勵措施。 工資收入低，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。而對高層次人員，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來(lái)運用，有時(shí)能取得意想不到的效果。古有“朝三暮四”的典故，這不是“愚人”政策，恰恰說(shuō)明在支付薪酬上也有技巧可講，對于不同類(lèi)別的員工要科學(xué)把握好固浮比，如對柜面一線(xiàn)員工我們可以平時(shí)多發(fā)一點(diǎn)，保障他們的正常所需稍有節余，年終再獎勵一點(diǎn)，還可以適當縮短常規獎勵的時(shí)間間隔、保持激勵的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規模的獎勵讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。對客戶(hù)經(jīng)理和管理者就可以采用年薪制，甚至還可以根據業(yè)績(jì)和單位考核細目拿出一部分作為延期支付，充當一定的制約作用和蓄水池的作用。還可以為員工的家屬提供特別的福利，在節日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等，讓員工感到特別有“面子”。
2、溝通更需技巧。其實(shí)有時(shí)我們在員工薪酬、福利待遇上動(dòng)了不少腦筋也化費了不少，但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。我們要以服務(wù)員工為宗旨，在主動(dòng)服務(wù)上動(dòng)腦筋，把員工看作內部客戶(hù)，從細微處抓起，進(jìn)行探索和嘗試，通過(guò)有效的服務(wù)，來(lái)提升員工的滿(mǎn)意度和歸屬感，從而讓全行員工親身體驗到實(shí)實(shí)在在的服務(wù)。如實(shí)行員工工資變動(dòng)通知書(shū)制。是員工崗位輪換的依據，也是員工職業(yè)生涯軌跡的記錄。完善員工各類(lèi)假期和工資待遇保障員工休息的權利等，以做好一小點(diǎn)滿(mǎn)意一群人來(lái)夯實(shí)薪酬信息基礎工作，來(lái)有效進(jìn)行薪酬溝通。此外還可以在薪酬分配時(shí)，先降低員工對其薪酬目標的期望值，做低調處理。而當員工發(fā)現其事實(shí)上的超過(guò)其預想時(shí)，他會(huì )產(chǎn)生一種滿(mǎn)足感。何樂(lè )而不為呢?
3、有員工參與的薪酬分配更具激勵性。國外許多公司的實(shí)踐表明：讓員工參與報酬制度的設計與管理更能令人滿(mǎn)意且能長(cháng)期有效。我們在薪酬制度制定過(guò)程中，可以先進(jìn)行調研，也可通過(guò)制定集體合同等形式，結合多數員工需求，就薪酬機制進(jìn)行雙向溝通，促進(jìn)管理者與員工之間的彼此理解與信任，員工參與會(huì )使薪酬激勵機制越發(fā)顯現活力。
總之，員工薪酬激勵是提高勞動(dòng)率的重要途徑之一。組織激勵水平越高，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力就越高。有效的薪酬機制，能夠最大限度地發(fā)揮人的能力，從而實(shí)現人力資本價(jià)值的最大化， 選擇適當的方式對員工進(jìn)行激勵，真正發(fā)揮好薪酬對員工激勵作用，才能達到銀行與員工“雙贏(yíng)”的目的。