發(fā)布時(shí)間：2014-03-21 14:06:32
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近期在做勝任素質(zhì)模型設計的課程，也在籌劃一個(gè)勝任素質(zhì)模型設計的咨詢(xún)項目。經(jīng)過(guò)大量的提煉與研究，設計思路已經(jīng)十分明確。但是有一個(gè)問(wèn)題縈繞不已，那就是勝任素質(zhì)模型如何接地氣？這個(gè)高大上的體系一旦建立，如何與企業(yè)的人才培養與發(fā)展工作有效地結合起來(lái)呢？雖然說(shuō)招聘、績(jì)效、薪酬都能夠與勝任素質(zhì)結合，但我認為最重要的一環(huán)是與企業(yè)的人才培養規劃結合起來(lái)，這對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展來(lái)說(shuō)可能是最有價(jià)值的一件事。
昨天，接到了何焰老師發(fā)來(lái)的一個(gè)咨詢(xún)需求，是一個(gè)制造業(yè)企業(yè)想建立勝任模型模型，然后接著(zhù)把人才梯隊建設跟上的需求。正好這個(gè)需求與我近期的思考不謀而合，針對這個(gè)需求，我提出整個(gè)項目的設計思路。我想這個(gè)思路如果實(shí)施，可以實(shí)現打通勝任素質(zhì)模型與人才發(fā)展體系的任督二脈。
經(jīng)初步的分析，該項目重點(diǎn)內容有四項：
一是人才素質(zhì)盤(pán)點(diǎn)，解決納入培養體系人員素質(zhì)的診斷分析；
二是建立勝任素質(zhì)模型，對納入崗位進(jìn)行知識、技能、態(tài)度、行為等要素的定義和分級，確定勝任素質(zhì)，并作為區分績(jì)效優(yōu)劣的標準，作為人才培養的依據，作為招聘的錄用要素。
三是根據企業(yè)人才梯隊建設的需求，以建模數據和素質(zhì)定義為基礎，有針對性地制定人才培養規劃，對中層和基層崗位分別制定人才培養的辦法、流程以及實(shí)施手段。從人才戰略的角度，建議要設計三個(gè)規劃，一個(gè)是解決當下備用問(wèn)題的人才替代規劃，一個(gè)是建立支撐今后團隊發(fā)展的繼任規劃，一個(gè)是更高層次的為企業(yè)戰略作儲備的人才管理規劃。這也是本項目的含金量最高的點(diǎn)。是將勝任素質(zhì)模型發(fā)揮作用的重要一環(huán)。
四是建立人才能力數據庫，通過(guò)前期所進(jìn)行的各種方法導入，從行為事件描述、關(guān)鍵事件取證、包括人才素質(zhì)測評等等措施中，形成較為客觀(guān)的人才能力數據庫，不但對當前企業(yè)的現有人才做盤(pán)點(diǎn)，重要的是發(fā)現，挖掘其中有潛質(zhì)的績(jì)優(yōu)種子，為三個(gè)規劃的落實(shí)作為數據支持。這個(gè)環(huán)節將是對上述三個(gè)階段工作的匯總、提煉和價(jià)值聚集。
那么以上的設計思路，如何來(lái)實(shí)施呢？作為咨詢(xún)項目的設計者，要把控好實(shí)施階段的統籌和界定，那關(guān)于項目具體的實(shí)施步驟規劃如下：
第一階段：人才素質(zhì)測評，旨在進(jìn)行現有人員素質(zhì)摸底，并且結合績(jì)效考核等信息初步確定出績(jì)效、績(jì)平、績(jì)差人員。
此階段步驟有兩項，一是需要確定人才素質(zhì)測評的方法：二是根據方法組織實(shí)施測評，這項工作應試是人才測評很常規的一項活，通常根據職能、職級采取在線(xiàn)素質(zhì)測評，重點(diǎn)是要做好不同職能和崗位的測評維度和指標設計，另外要采用評價(jià)中心技術(shù)，根據這些人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，確定最適合的評價(jià)中心技術(shù)。最終，形成人才盤(pán)點(diǎn)的最終結果，出具人才現狀診斷報告，這個(gè)報告應該是企業(yè)期待的事情，但對咨詢(xún)方來(lái)說(shuō)更重要的是為下一階段建模打下基礎。
第二階段，勝任素質(zhì)模型建立
1.崗位分類(lèi)與崗位序列劃分
企業(yè)構建崗位勝任素質(zhì)模型和建立薪酬體系時(shí)對崗位分類(lèi)和崗位序列的劃分要求不盡相同。從崗位勝任素質(zhì)模型建立后的應用性出發(fā)，必須對企業(yè)的現有崗位按照“崗位工作性質(zhì)、崗位任職要求的相似性原則”進(jìn)行崗位分類(lèi)和崗位序列的劃分，利于保證行為事件訪(fǎng)談的員工樣本選取的代表性和對訪(fǎng)談后素質(zhì)提煉結果的互相佐證。如按照職能可分為專(zhuān)業(yè)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、綜合管理類(lèi)。這項活要做好，需要顧問(wèn)對企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝以及生產(chǎn)作業(yè)流程有深入的了解，才能夠切合對癥。
2.定義績(jì)效標準與員工樣本選取
對企業(yè)歷年績(jì)效管理考核資料的分析，特別對是績(jì)效指標（硬指標、軟指標）達成數據的分析，采用內部專(zhuān)家分析法，組織企業(yè)中層以上管理人員進(jìn)行研討分析，提煉出鑒別績(jì)優(yōu)與績(jì)平員工的績(jì)效標準。并以為標準，選取適量的績(jì)優(yōu)與績(jì)平的員工樣本，特別值得注意的是在兩組員工樣本的選取過(guò)程中，要與崗位序列劃分的結果對接，能保證每一序列崗位中均有代表性的崗位任職員工被選取為績(jì)優(yōu)和績(jì)平的樣本，保證后續行為事件訪(fǎng)談結果的信度和效度。
3.崗位勝任素質(zhì)提煉
A.對企業(yè)的愿景、文化、價(jià)值觀(guān)等分析，提煉核心素質(zhì)；
B對崗位職責、工作流程等進(jìn)行分析，界定提煉專(zhuān)業(yè)素質(zhì)；
C對通用素質(zhì)，采用行為事件訪(fǎng)談法，寫(xiě)實(shí)法、日志歸納法等提煉出通用素質(zhì)；
也許很多人都知道這三項素質(zhì)的來(lái)源與方法，但我認為，最重要的是要知道通過(guò)什么樣的方法、技術(shù)和手段將這三種素質(zhì)提煉出來(lái)，并能夠與企業(yè)的內涵和期望契合，這其中要用到各種測評的方法，所以顧問(wèn)的經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)度十分重要。既是細活又是個(gè)專(zhuān)活。
4.建崗位勝任素質(zhì)辭典
對于所提煉出來(lái)的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，應逐個(gè)形成以素質(zhì)定義、關(guān)鍵行為表現及分級描述為核心的勝任素質(zhì)辭典初稿，進(jìn)行匹配度研討后，形成勝任素質(zhì)辭典。根據建立起來(lái)的崗位勝任素質(zhì)模型，企業(yè)可以將其應用在招聘配置、培訓開(kāi)發(fā)、績(jì)效管理等方面；同時(shí)可以讓員工清楚地明白各自的優(yōu)缺點(diǎn)，更加了解自身、了解工作要求，從而取得讓企業(yè)與員工滿(mǎn)意的目標共識。在這個(gè)環(huán)節，千萬(wàn)注意不要搞成形象工程，給企業(yè)留下一堆瑯瑯上口的概念或者口號，令人不知所措，所以對素質(zhì)的分級和描述要有現實(shí)感，也就是與崗位結合，找出真正區別績(jì)優(yōu)與績(jì)平的事件和行為特征，能夠真正指導員工自我管理與發(fā)展。
第三階段，基于能力短板，制定人員培養方案。
通過(guò)分區域進(jìn)行建模及崗位素質(zhì)形成的工作，最后對全體人員，按照崗位分類(lèi)及專(zhuān)業(yè)序列，進(jìn)行對標，對績(jì)優(yōu)、績(jì)平、績(jì)差人員分別制定相應的培養與輔導計劃。分別從人才替代、繼任規劃、人才管理規劃的角度進(jìn)行培養方案的制定。大部分中國企業(yè)都處于人才培養困難，后繼乏人的境地，這項工作其實(shí)是這個(gè)項目的重中之重。企業(yè)很現實(shí)，要算帳，算什么帳？算這個(gè)項目能夠給我發(fā)展帶來(lái)什么價(jià)值，能不能幫我解決將當前的人培養成未來(lái)可用之人？所以，所有的工作其實(shí)都是為了這個(gè)階段做的儲備，我認為真正考量一個(gè)顧問(wèn)的水平和能力的環(huán)節，也是在這里。最近羅斯維爾很火，為什么，大家看到了他寫(xiě)的《高效繼任規劃》，其中對企業(yè)最大的價(jià)值就是要理解什么是真正的繼任和人才規劃，并且把這項工作真正地落實(shí)到各級各個(gè)領(lǐng)域的崗位上去。在這個(gè)問(wèn)題上中國很多企業(yè)的理解是有局限性的，僅限于為組織內部的高級或中級管理崗位尋找接任者，其實(shí)那只是替代規劃，繼任規劃是為組織的未來(lái)規劃合適的 人員類(lèi)別和數量并培養他們，所以它面向所有的關(guān)鍵崗位和個(gè)人的發(fā)展。包括技術(shù)、銷(xiāo)售、行政和生產(chǎn)人員。許多卓越的企業(yè)甚至 給剛入職的人員制定繼任規劃，在這個(gè)問(wèn)題上中國企業(yè)要糾偏，而這個(gè)項目是完全可以通過(guò)貫徹真正意義上的繼任規劃，幫助企業(yè)實(shí)現關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展。
第四階段：對上述所有階段的人才分析數據進(jìn)行綜合分析，形成逐項的個(gè)體評估報告，并出具區域團隊的綜合分析報告，作為企業(yè)人才任用、選撥、調整的基礎參考與依據。
很多人都說(shuō)當前的組織管理是基于大數據的管理，那我也想說(shuō)，對人才的發(fā)展和培養其實(shí)也是基于數據的管理，企業(yè)要設計數據收集的來(lái)源，并且善于收集并且利用數據。那到第四階段，經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證調研和方法導入，整個(gè)人才庫的數據基本上全部成形，基于勝任素質(zhì)的人才分析這項工作才有手可抓，基于未來(lái)的人才培養才有依據可以做出判斷，因此導入當前培訓領(lǐng)域最高層面的績(jì)效改進(jìn)技術(shù)的時(shí)刻基本上可以出現了。