發(fā)布時(shí)間：2014-04-25 14:32:31
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虛擬團隊是近年來(lái)發(fā)展迅猛的一種全新的追求整合人力資源效應的組織形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陸為了一個(gè)共同的目標，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )聯(lián)系起來(lái)，密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的群體。團隊成員之間定期接觸，共享知識，相互交流，形成動(dòng)態(tài)協(xié)作過(guò)程。
虛擬團隊具有以下特點(diǎn)：如團隊成員地理位置的離散性；采用電子溝通方式；組織邊界模糊性，決策分散化，高度的柔性化等特點(diǎn)，組織可以動(dòng)態(tài)地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專(zhuān)門(mén)技能的人才創(chuàng )造了條件，同時(shí)也減少了關(guān)鍵人才的流失；同時(shí)人員和工作過(guò)程不用再以某種具體的形式如設崗、定編等配置，而是考慮進(jìn)行虛擬配置，在需要的時(shí)候就可以獲得，從而大大拓寬了組織的人才來(lái)源渠道，有助于促進(jìn)人力資本在企業(yè)產(chǎn)生聚集效應，符合“新木桶理論”原理；不同的企業(yè)合作組成的動(dòng)態(tài)虛擬團隊，有利于實(shí)現利益的最大化。然而要實(shí)現虛擬團隊以上目的，必須重視對團隊成員以及團隊整體的有效激勵。本文將擬對此相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行研究闡述：
一、虛擬團隊成員激勵
在實(shí)際運作過(guò)程中，由于在虛擬團隊中，對各個(gè)成員沒(méi)有固定的日常工作安排，各個(gè)成員的業(yè)績(jì)不僅取決于自身， 而且取決于整個(gè)團隊成員的努力，因此對于員工工作的監督和績(jì)效評價(jià)就比較困難，很難確定衡量個(gè)人業(yè)績(jì)的有效標準。在虛擬團隊中，成員的報酬分配和激勵體系的恰當與否，將會(huì )直接影響團隊的工作效率和團隊的創(chuàng )造性。
根據虛擬團隊的特點(diǎn)，本文在波特－勞勒激勵模型的基礎上，提出其改進(jìn)模型，研究如何在努力――績(jì)效――報酬――滿(mǎn)意的體系下，激勵虛擬團隊員工的積極性和創(chuàng )造欲，以實(shí)現組織的最終目標。見(jiàn)圖1.圖1 波特－勞勒激勵改進(jìn)模型該模型說(shuō)明，虛擬團隊員工工作努力程度的大小取決于個(gè)人對內在、外在報酬價(jià)值的主觀(guān)評價(jià)以及對努力――績(jì)效關(guān)系和績(jì)效――報酬關(guān)系的感知程度，激勵效應的大小取決于員工努力程度、團隊工作業(yè)績(jì)及吻合個(gè)人目標報酬三者之間的關(guān)系。
為此需從以下方面實(shí)施對虛擬團隊成員的有效激勵與管理：
1.員工努力程度主要取決于兩個(gè)方面：付出努力后所能獲得的內、外在報酬價(jià)值的主觀(guān)評價(jià)和做出努力獲得報酬的概率的大小。由于虛擬團隊的員工多是知識型員工，更注重追求個(gè)性，更注重自身社會(huì )價(jià)值，更看重內在報酬。因此在解決了外在報酬同時(shí)，要更進(jìn)一步激勵員工的創(chuàng )造性和積極性，通過(guò)工作賦予成員成長(cháng)和發(fā)展的機會(huì )、增強團隊的凝聚力，構建和諧的溝通渠道和信任關(guān)系，注重團隊文化的建設，創(chuàng )造一種多元化的、平等開(kāi)放的、大家庭式的文化氛圍，創(chuàng )造先進(jìn)的工作條件、寬松的工作環(huán)境等，從而進(jìn)一步提高團隊的產(chǎn)出效率。
2.團隊的工作績(jì)效虛擬團隊的工作績(jì)效除受員工努力程度影響外，以下幾個(gè)因素對其影響尤為重要：?jiǎn)T工的角色感知、溝通、文化、技術(shù)。要想方設法使成員共享組織的目標，以避免偏離團隊目標， 如設置團隊資料庫、定期發(fā)布公開(kāi)信息、進(jìn)行簡(jiǎn)報交流等。此外，在虛擬團隊中知識員工居多，傳統員工的角色也應該重新定位，由勞動(dòng)者角色轉變?yōu)闀?huì )員角色，享有相應的權力和責任，參與管理，使員工產(chǎn)生歸屬感，增強群體意識。
3.報酬報酬是個(gè)人目標的最終實(shí)現。在虛擬團隊中，每個(gè)人的業(yè)績(jì)以及帶來(lái)的報酬體系是基于勝任的。 勝任是工作中所需要的知識和技術(shù)的綜合應用能力，這很難量化衡量。因此既要考慮個(gè)體層面的評估，也要考慮團隊層面的評估；既要考慮工作過(guò)程的評估，也要考慮工作結果的評估；既要有團隊領(lǐng)導者的評估，也應有同事的評估；最后還要進(jìn)行自我評估。 所以應采取同事相互考評、自我鑒定考評和虛擬團隊領(lǐng)導考評3種方法相結合，盡可能做到公正客觀(guān)，促使成員在創(chuàng )建團隊績(jì)效中更加努力。
二、虛擬團隊團隊績(jì)效評估與激勵
在傳統的以個(gè)人績(jì)效為基礎的薪酬激勵體制下，團隊成員個(gè)人薪資增長(cháng)在組織總薪資增長(cháng)預算中的存在零－總負效應，即個(gè)人的加薪越多，他人獲得的加薪可能性就越��；反之可能性越大。這種動(dòng)機阻礙了團隊成員分享最佳經(jīng)驗，破壞了團隊精神，因此除對虛擬團隊中的人員有效激勵外，我們還必須重視對整個(gè)團隊的績(jì)效評估與激勵。本文認為虛擬團隊績(jì)效管理與激勵系統至少包含以下流程：
1.外部激勵
（1）給團隊制訂清晰的目標：組織的整體目標最終實(shí)現是與各團隊的具體目標實(shí)現是密不可分的。團隊目標的制定對應要做到具體、可衡量、可認可、可行以及具有時(shí)間性。只有清晰目標的制定才能使團隊的激勵具有方向性。
（2）評定團隊等級，提高團隊地位：管理者對于團隊要定期對進(jìn)行評級，這種級別代表一種榮譽(yù)，不代表實(shí)際權利，但如果一個(gè)團隊的級別連續多次排在最后，就可將這種團隊降檔，同時(shí)進(jìn)行必要的人員調配。這樣成員就會(huì )促發(fā)團隊內部改革，激起成員斗志，使整個(gè)組織內部產(chǎn)生一種以團隊為單位的競爭。
（3）肯定團隊的成就，及時(shí)提高團隊成就感：團隊如果能夠很好地完成工作，領(lǐng)導就需要對其進(jìn)行必要的肯定，使其有一種成就感。如果不及時(shí)進(jìn)行反饋，就會(huì )使那些績(jì)效良好的團隊覺(jué)得自己被忽視，從而難以繼續努力。另外對優(yōu)秀的團隊給予適當的物質(zhì)獎勵也是必要的。
2.內部激勵
（1）培養良好的團隊文化，搞好團隊精神建設：團隊文化對于團隊的工作來(lái)說(shuō)有一種強大的促進(jìn)作用和精神的動(dòng)力。虛擬團隊有自己的文化，才能明白自己前進(jìn)方向，才知道自己為什么存在和將如何開(kāi)展工作。有時(shí)候團隊精神直接影響著(zhù)團隊的生存與消亡。
（2）在團隊內部盡量多開(kāi)展活動(dòng)，以增加團隊的凝聚力：團隊多開(kāi)展活動(dòng)會(huì )使成員增加了解。團隊成員可能來(lái)自不同部門(mén)，有著(zhù)不同的經(jīng)歷，這樣相互了解是非常有必要的，有利于團隊內部工作的開(kāi)展�；顒�(dòng)內容盡量豐富，在不同活動(dòng)中如果得到大家的認可，就會(huì )使成員增加一種成就感，提高自信心，增強團隊凝聚力。
（3）增加對團隊內部的成員的激勵：團隊要想得到很好的績(jì)效，最終還是要做好對內部員工的激勵。團隊的績(jì)效來(lái)自于員工的努力，只有做好對員工的精神與物質(zhì)的激勵，才能使整個(gè)團隊得有效的激勵。
三、總結
由上所示，不難看出，虛擬團隊薪酬激勵是一個(gè)綜合激勵過(guò)程，因此須認真進(jìn)行綜合績(jì)效考評，以及處理好團隊與團隊之間、團隊成員之間的利益分配關(guān)系等難題。借助一些綜合績(jì)效考核方法和數理方法可解決相關(guān)問(wèn)題。如在綜合績(jì)效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊綜合評價(jià)法、TOPIS 法、專(zhuān)家評判法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )法、模糊優(yōu)選法及一些改進(jìn)的數理方法。在綜合過(guò)程中一般采用定性與定量相結合的方法較好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型來(lái)制定初始方案，這些利益分配的數學(xué)方法有：NASH談判模型、廈普值、二次規劃模型、一次分配方法及二次分配方法等數學(xué)模型。再根據其一些實(shí)際情況對初始方案作相應修正，而后得出比較滿(mǎn)意的分配方案。