發(fā)布時(shí)間：2014-05-20 14:47:37
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某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員規模也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。
個(gè)人觀(guān)點(diǎn)：
原因分析：
1、大型設備銷(xiāo)售一般靠團隊作戰，而是團隊共同的結果；小型設備銷(xiāo)售一般靠單兵作戰；2、大型設備銷(xiāo)售數量少，單筆金額大，回款周期長(cháng)；小型設備銷(xiāo)售數量多，單筆金額少，回款周期短；3、大型設備銷(xiāo)售一般是做品牌、做規模、占市場(chǎng)、利潤低；小型設備銷(xiāo)售客戶(hù)較散，利潤相對大型設備要高；4、二種類(lèi)型銷(xiāo)售團隊激勵模式一樣，導致大型設備銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員因為回款周期長(cháng)，短時(shí)間內難以收到回款而導致激勵很難及時(shí)到位；小型設備銷(xiāo)售因為相對而言銷(xiāo)售金額少，盡管提成及時(shí)但提成少，且大型設備銷(xiāo)售往往是團隊作戰的結果，甚至高管出面完成的業(yè)績(jì)，讓他們感到不公平。
解決辦法：
1、大型設備銷(xiāo)售以團隊作為激勵單元，激勵周期可以為半年或一年一次，其提成建議與利潤掛鉤，確保產(chǎn)品以合理的價(jià)格***；2、小型設備銷(xiāo)售仍然以個(gè)人作為激勵單元，激勵周期可以按月提成，因單筆銷(xiāo)售金額少，客戶(hù)資金周轉相對而言較容易，促使其及時(shí)回款，保證公司資金周轉，提成也與利潤掛鉤，防止其光看銷(xiāo)售額，降低價(jià)格***，擾亂市場(chǎng)；3、新政策出臺后，加強與銷(xiāo)售人員進(jìn)行溝通，并對其政策進(jìn)行詳細解讀，在一定程度其收入與工作難易程度相匹配；4、薪酬政策出臺后，確保其有效周期內不調整，并及時(shí)兌現。