發(fā)布時(shí)間：2014-06-26 16:19:50
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我們總是希望新員工盡快地適應和融入組織氛圍，但如果企業(yè)尚未建立起正向的企業(yè)氛圍、管理者存在較大的理念偏差的情況下，這種適應和融入的結果或許并不是我們所期待的。在和一位職場(chǎng)新人聊天的過(guò)程中，她告訴我她的一件親身經(jīng)歷，非常簡(jiǎn)單但又非常有趣，從一個(gè)微小的視角提供了一個(gè)職場(chǎng)新人適應企業(yè)氛圍和上級管理風(fēng)格的樣本，值得我們深入思考。
故事是這樣的。她在入職后不久，就發(fā)現部門(mén)的老同事都不喜歡去打水，而是寧可提前買(mǎi)下各種礦泉水、軟飲料，部門(mén)的暖瓶常常是空空如也。她不禁在想，這些“老家伙”實(shí)在太離譜了吧，從辦公室到水房不過(guò)了十幾米的距離��；但她反過(guò)來(lái)又想，自己是新人，這樣的小事多干一點(diǎn)也是應該的，而且也有利于自己融入新群體——當然在我們的文化背景里一個(gè)人在進(jìn)入新環(huán)境前經(jīng)常被這樣的教導。于是，她每天都會(huì )去開(kāi)水間為辦公室打上兩三次開(kāi)水，老同事們在這個(gè)期間也很自然地從各種軟飲料轉為喝開(kāi)水。在一定程度上，大家也很接納這位新人，我的新人朋友對這種情況也很滿(mǎn)意。
但是，在某一天發(fā)生了一點(diǎn)點(diǎn)小波折。這一天，在樓道里，部門(mén)經(jīng)理叫住了正提著(zhù)暖水瓶的她，詢(xún)問(wèn)了入職以來(lái)的學(xué)習情況，并說(shuō)最近幾天要對她做一個(gè)考核。這時(shí)，她突然注意到，每次去開(kāi)水間打水都要經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理的辦公室，部門(mén)經(jīng)理一定是看到她每天跑來(lái)跑去，或許正是因為這個(gè)原因而有了這一次考核，她也似乎明白了大家為何不愿意去打開(kāi)水。于是，接下來(lái)這位職場(chǎng)新人除了早上比較早地到辦公室打上一次熱水以外，也不再去打水了，部門(mén)的暖水瓶又回復到空空如也的狀態(tài)。雖然她已經(jīng)為業(yè)務(wù)考核做了很多準備，但部門(mén)經(jīng)理似乎忘記了這件事情，這也進(jìn)一步印證了她之前的猜測。
通過(guò)這個(gè)故事，我們看到了什么呢？
1、新人對老人最初的理解是非常表層的
很顯然，新員工進(jìn)入一個(gè)完全陌生的新環(huán)境、新氛圍，其對組織以及組織內的組成要素“人”的理解是都非常表層的。就像這個(gè)故事里這位新員工從自己的觀(guān)察里得到的結論一樣。
正是這個(gè)原因，在入職初期注重對新員工的影響、塑造是非常必要的，這也正是入職培訓的意義所在，聯(lián)想對新員工培訓叫做“入模子”正是這個(gè)原因。
我們還應當看到，越是對自己的文化和人才培養體系有自信的企業(yè)，越是偏愛(ài)畢業(yè)生，他們雖然缺乏實(shí)際經(jīng)驗，但具備基本素質(zhì)、也還沒(méi)有受到過(guò)其他文化的沾染，所謂的“一張白紙好畫(huà)圖”。相反，偏好有經(jīng)驗員工的企業(yè)，往往是一些實(shí)用主義的中小企業(yè)，他們沒(méi)有耐心、也沒(méi)有能力培養人。
2、深層次的溝通是極其缺乏
但是，大多數企業(yè)在新員工入職初期缺乏有效的溝通工作�？赡苡幸粋�(gè)簡(jiǎn)單的近乎程式化的入職培訓，明確了工作內容、基本的匯報關(guān)系以及介紹各種規章制度，但卻缺乏深入的溝通，組織內大量的隱性信息都被結結實(shí)實(shí)地隱藏起來(lái)，需要新員工自己一點(diǎn)點(diǎn)地地學(xué)習，很多人更習慣將這種學(xué)習過(guò)程稱(chēng)作“悟”，將一個(gè)人理解和的學(xué)習隱性信息的能力稱(chēng)作“悟性”——“悟性”絕對不是針對那些顯性信息而言的。
但是，一個(gè)組織的隱性信息越多，新員工需要摸索的東西就越多。這些隱性信息，尤其以企業(yè)行為方式為主要內容。比如，即使業(yè)務(wù)流程是清晰的，并不能完全保證一項工作順利進(jìn)行，諸多審批環(huán)節還是需要各種高超的非正式的溝通技巧去達成，有些時(shí)候這被稱(chēng)之為“運作”。
而企業(yè)文化的價(jià)值之一，就是將組織倡導的價(jià)值觀(guān)和行為方式非常明確地表達出來(lái)，擠壓掉隱性的組織信息。當然，很不幸，大多數企業(yè)的所謂企業(yè)文化不過(guò)是墻上的標語(yǔ)和口號，真正起作用的仍然是那些隱性信息。
正如這位新員工在發(fā)現事情背后的奧秘之后，立即做了相應的行為改變，不再打水以不再經(jīng)過(guò)部門(mén)經(jīng)理辦公室。這告訴我們兩點(diǎn)：其一，管理者構成了直接下屬員工最重要的組織環(huán)境因素，而每個(gè)經(jīng)理人員的行為方式會(huì )極大的影響著(zhù)員工的行為，所謂“楚王好細腰，宮中多餓死。城中愛(ài)高髻，四方高一尺”是也。
其二，每個(gè)人都是趨利避害的，而且更重要的是，每個(gè)人都會(huì )采取最為經(jīng)濟的方式達到這一目標，即阻力最小路徑。正是這個(gè)原因，往往會(huì )發(fā)現表面的問(wèn)題很快被消除了，但卻沒(méi)有達到想要的結果。正如這位員工用不再去打水來(lái)消除了管理者對她的誤解，但事實(shí)上任何有益的改變都沒(méi)有發(fā)生。
4、新員工會(huì )非�？斓亓暤萌后w行為方式
作為新員工，縱然對組織隱性文化了解有限，但是任何一個(gè)職場(chǎng)人都必然會(huì )很快地掌握所新加入的組織的群體行為方式，否則他難以生存下去，最終會(huì )在持續的不協(xié)調和沖突中離開(kāi)。
因此，新員工的某些“不和諧”在一定程度上恰恰是需要寬容對待的，這可能是一個(gè)組織發(fā)展和改變的基因。這種基因是非常脆弱的，很快就會(huì )被原有基因同化掉。很多管理者希望用“鯰魚(yú)效應”來(lái)激活組織，但在我們的文化背景下，大多數鯰魚(yú)會(huì )很快就變成了沙丁魚(yú)，在組織內保持住“鯰魚(yú)”本色真的不是件簡(jiǎn)單的事情。
5、“自以為是”是管理者最常見(jiàn)的錯誤
可以肯定的是，管理者一般都是員工群體里的優(yōu)秀分子，員工和管理者自己都很清楚這一點(diǎn)，管理者的這種心理優(yōu)勢也非常真實(shí)地存在著(zhù)。這種心理優(yōu)勢再往前一步，就是自以為是，所謂的同理心、空杯心態(tài)在一定程度上都是針對此種心態(tài)而言的。自以為是就是站在“自”的立場(chǎng)上、采用漠視實(shí)際和他人的主觀(guān)認知方式、形成自我封閉的“是”的結論。管理者的執著(zhù)和自信是值得嘉許的品質(zhì)，它和“自以為是”之間的區別就在于兩者與事實(shí)依據的距離以及根據環(huán)境變化與時(shí)俱進(jìn)的自覺(jué)。
很顯然，故事里這位管理者自以為是地認為，新員工經(jīng)常打水不是更愿意承擔一些工作，而是無(wú)所事事地瞎跑，進(jìn)而聯(lián)想到這位新員工的學(xué)習一定有問(wèn)題，于是要進(jìn)行針對性的業(yè)務(wù)考核。這一推理鏈條充滿(mǎn)了自說(shuō)自話(huà)的蠻不講理，這是管理者經(jīng)常會(huì )犯的錯誤。
在上面幾個(gè)因素的綜合作用下，新員工的沖動(dòng)和想法就這樣被扼殺掉了，變得和其他老員工一樣，好像是和諧了，但新的問(wèn)題卻在醞釀中。作為管理者，怎么能夠不時(shí)時(shí)刻刻地保持一顆“勤慎”之心呢？