發(fā)布時(shí)間：2014-05-05 14:05:56
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利潤有當期性，風(fēng)險有滯后性——這一點(diǎn)對于銀行經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)尤其如是。而當銀行業(yè)資產(chǎn)整體風(fēng)險“抬頭”，銀行高管們拿績(jì)效薪酬的方式都不得不改變。
“一年考核下來(lái)本該拿到手的獎金，現在只能拿個(gè)七成，銀行要扣下30%進(jìn)行延遲支付，3年后才能全部拿到手�！币幻笮锌傂泄芾韺尤耸扛嬖V《第一財經(jīng)日報》記者。
本報記者就此詢(xún)問(wèn)其他大行高管，發(fā)現有此做法的已非個(gè)別。眼下，已有大行連同總行的后臺支持部門(mén)開(kāi)始實(shí)行部分獎金延遲支付制。
中小行薪酬縮水更快
延遲支付制的“擴散”究其原因，“獎金是按照當年業(yè)績(jì)提取的，可是這些業(yè)績(jì)包含了多少風(fēng)險，以及業(yè)績(jì)本身的真實(shí)性和合規性，都是當年不能完全體現出來(lái)的�！鄙鲜龃笮锌傂泄芾韺尤耸空f(shuō)。
這還得從定崗定薪的源頭說(shuō)起。一般來(lái)說(shuō)，銀行從管理層到普通員工的基本薪酬體系是由董事會(huì )下設的“薪酬專(zhuān)項委員會(huì )”（有的銀行叫“薪酬與預算委員會(huì )”）訂立的，且每年都會(huì )根據當年經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的不同，對各項考核指標的設置和權重作出調整。
業(yè)績(jì)任務(wù)下達的順序是這樣的：董事會(huì )提出銀行每年的戰略目標（包括利潤目標），交給銀行高管層去經(jīng)營(yíng)，而這些目標也體現在和薪資掛鉤的績(jì)效考核里�？傂性侔堰@些目標層層分解下達給各個(gè)部門(mén)和各個(gè)分行，分行再根據自身指標將業(yè)績(jì)壓力分解給支行。
薪酬到底怎么拿？首先，銀行實(shí)行年薪制；其次，大框架上，金融業(yè)的薪酬結構包括四大部分，固定薪酬、績(jì)效獎金、員工福利、股權激勵，但目前銀行業(yè)在股權激勵機制上基本未放開(kāi)，因此銀行管理層薪酬仍以前三塊為主。
首先，員工福利包括適合于崗位級別的培訓、保健、攜家屬旅行等，頗有意思的是，一些總行的顯口部門(mén)要職也會(huì )在過(guò)年過(guò)節期間收到各個(gè)分行準備的土特產(chǎn)禮物。但比起固定薪酬和績(jì)效獎金，這塊是微不足道的“小頭”。
固定薪酬與績(jì)效獎金的比例是多少？這是個(gè)頗耐人尋味的問(wèn)題。據《第一財經(jīng)日報》記者收集的多家銀行樣本，大行的薪酬與績(jì)效獎金比例基本是5∶5，也就是固定薪酬與獎金對半開(kāi)�！斑^(guò)去差不多是4∶6，獎金比固定薪酬高一點(diǎn)，但最近一兩年政策上國有單位有過(guò)一波加薪，這筆錢(qián)是加到固定薪酬里去的�！币幻笮锌傂腥耸空f(shuō)。
相比大行，董事會(huì )結構更多元、“狼性”激勵文化更顯著(zhù)的一些股份制銀行，包括個(gè)別市場(chǎng)化程度較高的城商行，在薪酬與績(jì)效獎金這一比例安排上明顯不同。一名前些年業(yè)務(wù)較為激進(jìn)的上市股份制銀行總行人士說(shuō)：“獎金部分明顯高于固定薪酬部分�！彪m然未透露具體比例，但他表示：“資源向績(jì)效貢獻大、崗位責任重的人員傾斜，本身有利于調動(dòng)員工創(chuàng )利積極性，是確保有限的資源最優(yōu)分配、發(fā)揮最大調節激勵作用的好機制�！倍@也帶動(dòng)了該行前幾年利潤高企。
在支行層面，這種“創(chuàng )利至上”的薪酬結構尤為明顯，上述這家股份制銀行一名業(yè)務(wù)排名靠前的支行行長(cháng)告訴《第一財經(jīng)日報》記者，他雷打不動(dòng)可以拿到手的固定薪酬只有幾千元，但前些年支行業(yè)績(jì)飆升時(shí)，他的年薪“薪水包”一度接近兩百萬(wàn)。這個(gè)數據是不少大行支行行長(cháng)們望塵莫及的，同時(shí)期，他們的薪酬可能只有這個(gè)數字的四分之一左右。
在這個(gè)邏輯下，有三件事值得額外一提。
第一，業(yè)界皆知，前幾年在外圍經(jīng)濟和銀行業(yè)務(wù)都明晃晃的上行期，不少中小銀行業(yè)務(wù)骨干的收入明顯高于大行類(lèi)似崗位，而銀行內部員工與員工間、分支行與分支行間薪酬的差距有多大，某種程度上也影響了一家銀行的基本風(fēng)格，是激進(jìn)，還是穩當。
第二，從人員流動(dòng)來(lái)看，有意思的是，往往會(huì )有追求財富收入的業(yè)務(wù)精英，從大行流動(dòng)到中小銀行，但也有業(yè)務(wù)方面突破較慢或不適應競爭壓力，抑或對穩定和行政級別有所偏好的銀行人士，從中小銀行流入中大型銀行。
第三，當下，銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得不利使經(jīng)營(yíng)績(jì)效下降，對中小銀行的管理層整體收入影響大于大行。上述大行總行人士告訴本報記者，在他約5：5的薪酬包里，今年績(jì)效獎金部分的縮水“也不過(guò)就一成左右，最多兩成”，換言之，他的整體收入下降不到一成。
績(jì)效考核利潤是核心
在固定薪酬與績(jì)效獎金比例確定之后，這兩塊薪資如何計定？
固定薪酬部分相對明了，一般根據崗位所屬、行員等級、工齡及職稱(chēng)等因素確定�！拔覀冦y行有一張表格，縱軸是由所在崗位確定的‘薪酬等級’，橫軸是由工齡、職稱(chēng)等綜合打分得出的‘薪酬檔次’，兩軸對應的一檔數據就是基礎薪酬�！币幻偛课挥诒狈降某巧绦锌傂腥耸勘硎�。
績(jì)效獎金部分相對復雜，每家銀行的“游戲規則”也差別較大。共性部分大致可以歸納為：第一，績(jì)效獎金的構成結構一般包括本職崗位的績(jì)效薪酬、所屬部門(mén)業(yè)績(jì)完成度的浮動(dòng)績(jì)效薪酬和歸于個(gè)人業(yè)務(wù)的獎勵；第二，每個(gè)部門(mén)根據自身業(yè)務(wù)要求會(huì )獲得一套考評指標，中后臺或與主要業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的支持性部門(mén)的獎金則按某種以全行平均數為參考的方式再做計算。
以銀行的“中小業(yè)務(wù)總部”為例，其人員的績(jì)效薪酬就與全行中小企業(yè)業(yè)務(wù)利潤、存貸款余額、存貸款增速、客戶(hù)戶(hù)數、戶(hù)均貸款、中小貸款不良率、相關(guān)中間業(yè)務(wù)收入等掛鉤。而對于類(lèi)似中小微業(yè)務(wù)這樣高度匹配董事會(huì )定下的戰略方向的業(yè)務(wù)類(lèi)別，其得到的績(jì)效計算還可能有一定“加成”，某正在力拓中小業(yè)務(wù)的股份制銀行的加成比例是“1∶1.2”。
而對于綜合性的分支行業(yè)務(wù)終端來(lái)說(shuō)，其考核指標更為綜合化，存、貸、卡、中收、國際業(yè)務(wù)、不良、流動(dòng)性指標、資本充足率指標，包括合規等，一般財務(wù)報表里的那些指標都會(huì )被細化成考核評分，但“利潤”一定是最核心的指標。
值得一提的是，過(guò)去，總行將董事會(huì )戰略目標化作考核指標下達時(shí)，總行分解到分行、分行分解到支行，都會(huì )對指標進(jìn)行層層加碼，以確保年末足額甚至超額完成任務(wù)。業(yè)內一個(gè)公開(kāi)的秘密是，這種層層加碼會(huì )讓業(yè)績(jì)要求被放大20%甚至30%，而到了當前，由于利潤增速放緩、“不良”抬頭，維持過(guò)去的高業(yè)績(jì)增速幾乎已不可能，本報記者了解到，不少銀行的加碼正在減弱，加碼20%~30%之多已為過(guò)去式。