發(fā)布時(shí)間：2014-05-29 14:44:13
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管理的最大問(wèn)題是激勵機制設計。試想，如果一個(gè)員工做了一元錢(qián)的事情，馬上就有一元錢(qián)的回報，那他就沒(méi)有理由不做，他不做，其他人（來(lái)自?xún)炔炕蛲獠縿趧?dòng)力市場(chǎng)）也會(huì )做。但現實(shí)是，除了計件工資類(lèi)企業(yè)，一般的企業(yè)中，工作成果是很容易混同的。
仁慈薪酬
所以，企業(yè)就必須設計一種評估員工工作價(jià)值的辦法。必須評估績(jì)效（產(chǎn)出），這是員工的直接的產(chǎn)出，這部分薪酬是績(jì)效工資（Pay for Performance）。雖然，我們在前面的幾期專(zhuān)欄文章中已經(jīng)說(shuō)明了這種評估的風(fēng)險有多大。除此之外，員工還有些投入是無(wú)法馬上顯化為績(jì)效產(chǎn)出的，所以，企業(yè)還應該為員工的能力（工作投入）和崗位（工作過(guò)程）付薪，這兩部分分別是能力薪酬（Pay for Competency）和崗位薪酬（Pay for Position）。另外，還有定向補償員工損失的津貼（Allowance）和普惠制的福利（Benefit）。這些單元就組合成了企業(yè)的薪酬體系。
每一個(gè)學(xué)者或HR曾經(jīng)都對這套體系深信不疑。如果員工的績(jì)效無(wú)法顯化，那么，我們從其工作的投入和過(guò)程等角度來(lái)評估他們工作的價(jià)值，似乎是再合理不過(guò)了。員工不是個(gè)體戶(hù)，如果企業(yè)讓他們做一些沒(méi)有辦法馬上產(chǎn)出績(jì)效的事情，他們必須服從，但他們不可能無(wú)償地做，所以，企業(yè)給他們一筆固定的錢(qián)（能力薪酬和崗位薪酬）作為對價(jià)�？梢哉f(shuō)，企業(yè)為員工設置的崗位成為了一個(gè) “風(fēng)險投資機制”，在不敢100%確定員工的產(chǎn)出錢(qián)，提前支付薪酬，預期的是未來(lái)，這也是奈特主張企業(yè)“降低不確定性”的效果。企業(yè)承擔了風(fēng)險，員工獲得了穩定收入，當然，企業(yè)也獲得了基于風(fēng)險的回報。
這樣的游戲規則似乎很公平，企業(yè)因此也扮演了對于員工的一種“仁慈角色”。加之Y人性假設、領(lǐng)導力、塑造組織文化等管理趨勢，都讓我們把企業(yè)對于員工的仁慈看作是理所當然。我們更愿意去支付一種“模糊的薪酬”，切斷薪酬與員工產(chǎn)出之間的聯(lián)系，轉而用情感的邏輯告訴員工企業(yè)的“期待”，引導他們如海底撈一般瘋狂服務(wù)，無(wú)限制地付出。
甚至，理論界也已經(jīng)為這種邏輯加碼，偉大的羅納德·科斯超越了奈特，力證企業(yè)將員工放到內部形成了一種行政指揮的科層關(guān)系（Hierarchy）是因為有效地降低了獲得員工勞動(dòng)力的交易成本，而不是為了降低不確定性（他獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎的主要貢獻）。既然如此，企業(yè)一旦和員工之間建立情感和信任，不是更能有利于強化員工的服從嗎（即降低交易成本）？
于是，我們有了太多對員工“仁慈”的理由。
殘酷薪酬
但現在，似乎有人不這么想了。2008年，一個(gè)土豪老板在聽(tīng)完了我講的人力資源管理課程后問(wèn)：“博士，為什么不能是那種模式——員工做一元錢(qián)的事，我給一元錢(qián)呢？市場(chǎng)交易，這樣的游戲規則多清晰呀！”
最初，我認為，這僅僅是不懂管理的表現罷了。分離員工的貢獻本來(lái)就是一個(gè)幾乎不可能完成的任務(wù)。因此，對于員工的風(fēng)險投資，本來(lái)就是企業(yè)家才能的表現。況且，如果都是這種玩法，那誰(shuí)不能當你這個(gè)老板？
于是，我嘗試解釋仁慈薪酬的邏輯。但是，土豪老板認死理：“博士，您說(shuō)得沒(méi)錯，但我給員工付工資，還是按照對于員工產(chǎn)出的估價(jià)。麻煩就麻煩在，這個(gè)估價(jià)經(jīng)常變動(dòng)，但薪酬不能隨時(shí)動(dòng)。另外，下面的人多、事多，我也估不準。所以，我想求教一種方法�！�
我依然回到了自己關(guān)于仁慈薪酬的老邏輯，建議他強化薪酬體系中的績(jì)效薪酬單元，建立一種精準的績(jì)效管理制度（如果您看完了本專(zhuān)欄前面四期有關(guān)于績(jì)效管理的文章，您會(huì )覺(jué)得我把他推到了一個(gè)多么危險的境地）。當然，我不建議他取消掉其他薪酬單元，因為，我預料到他建立的量化員工貢獻的績(jì)效管理制度可能不那么靠譜（這可能將他從風(fēng)險的境地拉了回來(lái)了一些）。
土豪認可我強化績(jì)效薪酬的觀(guān)點(diǎn)，但對于我不取消其他薪酬單元的建議不置可否。幾年后的又一次見(jiàn)面，他坦誠自己在企業(yè)內推行的強化績(jì)效薪酬的改革失敗，但卻對我說(shuō)了心聲：“既然我付出了薪酬，我需要的是結果，這樣對于我們雙方都是公平的，為什么要用我的真金白銀來(lái)做那些偽善的事情呢？我對員工仁慈，誰(shuí)對我仁慈呢？現在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險如此之大，企業(yè)倒閉了，他們拍拍屁股走人，倒霉的是我！”
這番話(huà)對于我的沖擊極大，讓我時(shí)至今日還不時(shí)回味。最初的感覺(jué)是，民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)觀(guān)念真強！果然是“不見(jiàn)兔子不撒鷹”的節奏！后來(lái)想想，他說(shuō)的有什么錯？市場(chǎng)交易的規則是道德的底線(xiàn)，而持續的底線(xiàn)是道德的最高標準。與其偽裝善人，壓榨員工的投入，為何不明明白白地“做生意”？
似乎，我們有了一些對員工“殘酷”的理由，也許，這才是真的“仁慈”。
無(wú)限市場(chǎng)化
土豪的話(huà)逐漸贏(yíng)得我的認同，另外的原因是這幾年我在調研企業(yè)中看到的兩個(gè)趨勢。
第一，我們傳統認定的“員工貢獻無(wú)法分離”似乎發(fā)生了變化。我們看到，一些企業(yè)似乎開(kāi)始將企業(yè)內部打造為市場(chǎng)，海爾張瑞敏的自主經(jīng)營(yíng)體，稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)，澳洋順昌的內部市場(chǎng)制……都是在做這些努力。這些模式將企業(yè)的貢獻分解到員工，以海爾的自主經(jīng)營(yíng)體模式為例，這種模式提倡部門(mén)、員工之間以交易進(jìn)行連接，一方向另一方提供半成品或服務(wù)都需要收取酬勞。實(shí)現了員工價(jià)值最大程度的顯化，形象一點(diǎn)說(shuō)，員工每天回到家中，核對自己的三張類(lèi)似資產(chǎn)負債表、現金流量表和損益表的報表，就可以對自己的財務(wù)情況一目了然。員工被打造成了自主經(jīng)營(yíng)體，相當于一個(gè)“一人公司”。
最初觀(guān)察這種內部市場(chǎng)模式，我認為其只能在海爾等擁有一套標準化流程的成熟企業(yè)實(shí)施。因為，這類(lèi)企業(yè)內部管理的因果鏈條比較清晰，交易的上下游之間可以進(jìn)行明確的議價(jià)，市場(chǎng)的績(jì)效因此可以被反推到員工的環(huán)節，這樣就形成了一個(gè)比較強勁的邏輯鏈條。
但是，最近的一些觀(guān)察卻讓我改變了判斷。一些企業(yè)并沒(méi)有基于標準化流程來(lái)定價(jià)，但他們的效果卻一點(diǎn)都不差。一個(gè)我觀(guān)察到的餐飲企業(yè)，利用外部常顧客和內部員工對于員工的服務(wù)產(chǎn)出進(jìn)行定價(jià)，換算成積分來(lái)管理，居然打造了“瘋狂服務(wù)”。另一個(gè)我觀(guān)察到的咨詢(xún)企業(yè)（無(wú)邊界協(xié)作是這類(lèi)企業(yè)的特點(diǎn)），他們的老板堅決反對把市場(chǎng)績(jì)效往員工層面反推，理由很簡(jiǎn)單，他們的員工并不成熟，與市場(chǎng)績(jì)效之間并無(wú)強因果聯(lián)系，大多時(shí)候是幾名合伙人才起到關(guān)鍵作用。我建議他們進(jìn)行管理層定價(jià)，大家將若干類(lèi)任務(wù)羅列清單，測算工時(shí)，管理層再核定不同任務(wù)的價(jià)值，形成了一套“指導定價(jià)”。結果，激勵的效果也不錯。
所以，內部市場(chǎng)的價(jià)格并不一定是上下游“議”出來(lái)的，定價(jià)機制可以有其他選擇。
第二，市場(chǎng)變得越來(lái)越殘酷，需要企業(yè)也變得殘酷�？梢哉f(shuō)，新競爭的環(huán)境讓企業(yè)更加如履薄冰。尤其是，2013年作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的元年，太多的傳統企業(yè)都感受到了沖擊，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更感受到了機會(huì )。簡(jiǎn)單說(shuō)，市場(chǎng)的迅速變化要求企業(yè)也具有高度的柔性，能夠對接消費者快速變化的需求。
于是，除了企業(yè)商業(yè)模式的變化，組織管理模式（主要是人力資源管理模式）也開(kāi)始變化，柔性化成為主題。
一方面，組織結構、業(yè)務(wù)流程、崗位系統全部都被打亂，無(wú)邊界協(xié)作似乎無(wú)處不在，某種程度上，員工似乎是用自己的行動(dòng)來(lái)定義所在崗位的邊界。換句話(huà)說(shuō)，聰明人在一個(gè)崗位上做的事情可能值20000元/月，但傻子在同樣的崗位上做的事情可能僅僅值2000元/月，還浪費了企業(yè)的機會(huì )成本！此時(shí)，你根據員工的崗位付薪，還會(huì )合理嗎？
另一方面，員工的崗位都無(wú)法確定，你能確定什么樣的能力對于企業(yè)是有用的？況且，即使有的能力有用，在沒(méi)有投入到特定生產(chǎn)過(guò)程時(shí)，也沒(méi)有任何意義。但在組織結構、業(yè)務(wù)流程、崗位系統全被打亂的情況下，你又怎么能確定這些能力能夠被投入到生產(chǎn)過(guò)程？此時(shí)，你根據員工的崗位付薪，還會(huì )合理嗎？
這種情況下，如果我是老板，我一定也像土豪一樣不見(jiàn)兔子不撒鷹，要我付薪水，沒(méi)問(wèn)題，給我結果，別怪我太殘酷！