發(fā)布時(shí)間：2014-06-16 16:06:58
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時(shí)下，企業(yè)為了不斷增強自身的核心競爭力， 提升員工的績(jì)效水平，幾乎沒(méi)有企業(yè)不實(shí)施“績(jì)效考核”，然而成功達到預期效果的有幾個(gè)？
許多績(jì)效考核后來(lái)才被證明從一開(kāi)始就是錯誤的。它們不僅沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)高ROI，也沒(méi)有更好的提升員工戰斗力，甚至也沒(méi)有實(shí)現企業(yè)的戰略目標。導致績(jì)效考核失敗的原因很多，根據分析可分為十類(lèi)主要問(wèn)題，筆者稱(chēng)之為導致績(jì)效考核失敗的十大“罪狀”。
罪狀之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內容服務(wù)的，不同規模的公司應該建立不同模式的績(jì)效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀(guān)臆想追求形式的完美而忽視實(shí)效性的做法，結果事與愿違，其最終導致績(jì)效考核體系流于形式。
罪狀之二：考核成本過(guò)高；考核成本包括人力資源部門(mén)的人員成本、考核的計時(shí)成本、考核的材料耗費成本等，有些企業(yè)考核程序繁瑣，簡(jiǎn)單問(wèn)題復雜化必然帶來(lái)考核成本的升高；但不能否認的是復雜考核要比簡(jiǎn)單考核更加有效，更有說(shuō)服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關(guān)重要，否則由于過(guò)高的考核成本將導致績(jì)效考核半途而廢。
罪狀之三：考核定位模糊；考核定位是績(jì)效考核的核心問(wèn)題，考核定位問(wèn)題的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效考核要解決什么問(wèn)題，績(jì)效考核工作的管理目標是什么。對績(jì)效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，導致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
罪狀之四：考核角度片面；很多公司推行績(jì)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)績(jì)好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì )帶來(lái)不可忽視的惡果。首先它會(huì )錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關(guān)系；其次，它會(huì )產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績(jì)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jì)桶”的承重能力或使用壽命。
罪狀之五：考核指標空泛；很多公司提取考核指標過(guò)于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒(méi)有根據公司的戰略規劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。
罪狀之六：考核工具隨意；考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進(jìn)行比較的考核方法，而B(niǎo)職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結構化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結果的不準確性或不合理性。
罪狀之七：考核周期紊亂；考核周期就是指多長(cháng)時(shí)間進(jìn)行一次考核，不同的績(jì)效考核指標需要不同的考核周期，對于任務(wù)性的指標可能需要較短的考核周期，比如一個(gè)月，有些公司等到年底才進(jìn)行考核，最終只能憑借主觀(guān)感覺(jué)；對于周邊績(jì)效指標，這些關(guān)于人的指標，平時(shí)具有穩定性，需要較長(cháng)時(shí)間得出結論，如果平時(shí)不記錄到期考察就找不到依據。
罪狀之八：考核關(guān)系混亂；有效考核必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。某公司采用的方式是由考核小組來(lái)實(shí)施考核，這種方式看似保證考核的客觀(guān)、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績(jì)效最有發(fā)言權，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績(jì)效指標，很多時(shí)候用考核小組進(jìn)行考核是片面的。
罪狀之九：考核結果失效；很多公司的績(jì)效考核結果應用性很差，有的公司的考核結果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，長(cháng)此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書(shū)面化的“走過(guò)場(chǎng)”，有的公司則矯枉過(guò)正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績(jì)不升反降。
罪狀之十：考核體系疏漏；很多公司片面強調績(jì)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評價(jià)、素質(zhì)測評等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒(méi)有完善，是不可能做出一套滿(mǎn)意的績(jì)效管理體系的。