發(fā)布時(shí)間：2014-04-24 14:24:06
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筆者所在的國有企業(yè)對中層管理人員的考核存在兩套體系，一是集團組織部對企業(yè)中層管理人員實(shí)行的干部考核，該考核側重于中層管理人員的素質(zhì)方面；二是策劃與管理部對企業(yè)中層管理人員的績(jì)效考核，側重于工作業(yè)績(jì)方面。如何將兩套體系有機的結合起來(lái)，一直是困擾該企業(yè)的一個(gè)難題。
一、傳統的干部考核
該國有企業(yè)長(cháng)期以來(lái)的干部考核一直是借鑒黨政領(lǐng)導干部考核評價(jià)標準，在考核方法上，一直采用“德、能、勤、績(jì)、廉、學(xué)”的考核標準，把領(lǐng)導干部分為“優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職”四個(gè)檔次進(jìn)行評價(jià)。由集團公司領(lǐng)導、機關(guān)中層管理人員、基層中層管理人員、機關(guān)黨支部四個(gè)群體進(jìn)行測評。測評結果按照以下權重換算：集團公司領(lǐng)導占35%、機關(guān)部門(mén)負責人占20%、所屬單位負責人占30%、機關(guān)黨支部測評結果占15%.機關(guān)部門(mén)負責人采取兩種方式進(jìn)行考核：一是采取現場(chǎng)測評的方式進(jìn)行考核。所有機關(guān)部門(mén)正職負責人、主持工作的副職全部上臺述職，其他副職按25%的比例由電腦隨機抽取。
參加測評人員對受測評人員進(jìn)行優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)等級評定。二是機關(guān)各黨支部組織召開(kāi)年度測評會(huì )，部門(mén)員工采用現場(chǎng)投票的方式，對本支部的機關(guān)部門(mén)負責人進(jìn)行測評。參加測評的人員面廣，測評結果也相對公正，為大家所認同。但隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，專(zhuān)業(yè)化要求的提高，原有評價(jià)體系的局限性逐漸顯露出來(lái)，集中表現在標準過(guò)于單一，過(guò)于模糊，無(wú)法量化，不能全面、公正、客觀(guān)地反映干部的潛力與工作業(yè)績(jì)，無(wú)法與薪酬激勵機制掛鉤。
二、現代績(jì)效考核
現代績(jì)效考核是對員工在一個(gè)時(shí)期內的工作好壞的評價(jià)，是針對企業(yè)中每個(gè)員工所承擔的工作，應用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻或價(jià)值進(jìn)行考核評價(jià)，是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)內容，更是企業(yè)強有力的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個(gè)體的績(jì)效與企業(yè)整體的戰略目標結合起來(lái)，將企業(yè)的戰略體系落實(shí)到每個(gè)人頭上，是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動(dòng)，其結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。筆者所在企業(yè)的績(jì)效考核工作是從去年開(kāi)始的，考核內容采用KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標）方法進(jìn)行設置，剛實(shí)行的時(shí)候自成體系，分為素質(zhì)指標與業(yè)績(jì)指標，其中素質(zhì)指標占20%，業(yè)績(jì)指標占80%.第一年試行的結果，發(fā)現有一些地方不盡人意，經(jīng)過(guò)對測評結果的仔細調查與分析，發(fā)現主要是參加測評的人員總量太小，權重分配不太合理。由此看來(lái)績(jì)效考核與干部考核各有利弊，如果將二者有機結合，不失為一種解決問(wèn)題的好辦法�？�(jì)效考核指標是量化的指標，而干部考核的結果卻是優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職或不稱(chēng)職，如何將干部考核的結果量化是該項工作的瓶頸。
三、量化干部考核結果
該企業(yè)在干部考核時(shí)運用的四個(gè)評價(jià)層次中有三個(gè)評價(jià)層次采用的是優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四項指標，而在黨支部測評中所使用的指標為德、能、勤、績(jì)、廉、學(xué)，這六個(gè)母項下分別有優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職四個(gè)子項，所以首先要將黨支部的測評指標轉化為與前三個(gè)層次相同的指標。經(jīng)過(guò)長(cháng)期的思考，筆者將德、能、勤、績(jì)、廉、學(xué)六個(gè)母項賦予權重，其中德占20%，能占25%，勤占15%，因為考慮到績(jì)方面主要由績(jì)效考核體現，所以績(jì)只賦予了10%的權重，廉占20%，學(xué)占10%，然后再將所得票數除以總票數乘以權數換算成百分數，從而將黨支部的測評結果轉化為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職與不稱(chēng)職四項指標。隨后再將前三個(gè)層次的得票數也換算成百分數，再將四個(gè)層次的百分數進(jìn)行累加，再給優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職賦予100、95、85、70的權數，最后得出的結果是一個(gè)具體的數值，終于成功地把干部考核結果進(jìn)行了量化。
四、干部考核與績(jì)效考核有機結合
將績(jì)效考核中的原有的素質(zhì)指標中的具體內容取消，僅保留其名稱(chēng)，具體內容由干部考核的結果取而代之，且權重由原來(lái)的20%升為30%，而業(yè)績(jì)指標的權重由原來(lái)的80%降至70%，將2012年與2011年的測評結果按此方法進(jìn)行測算，發(fā)現干部考核結果運用于績(jì)效考核對績(jì)效考核的結果起到意想不到的修正效果，以前績(jì)效考核出現的一些異常情況經(jīng)過(guò)干部考核結果的修改，得到的有效的改善，從而使最終的測評結果得到了大家的認同，保證了績(jì)效考核工作在國有企業(yè)的有序推進(jìn)。
五、考核結果的運用
一方面建立健全干部績(jì)效檔案，可以應用到后備干部隊伍建設、選拔任用、干部教育、干部監督等干部管理工作的各個(gè)環(huán)節，為干部科學(xué)管理提供重要的數據依據，“用數據說(shuō)話(huà)，讓管理的藝術(shù)更加科學(xué)”。將考核結果作為衡量后備干部的一個(gè)重要標準，對考核中達不到優(yōu)秀的分數的，一般不列為后備干部，在后備干部動(dòng)態(tài)管理中，對經(jīng)考核達不到稱(chēng)職以上等次的，要及時(shí)進(jìn)行調整。干部選拔任用工作主要包括推薦醞釀、考察和任用階段。在推薦醞釀階段，建立考核結果與民主推薦干部相結合的制度，考核結果不突出，或群眾對干部實(shí)績(jì)認可度較低的干部，不作為人選；在考察階段，將考核結果引入干部考察結果，加大考核結果在考察中的分量，運用考核結果分析干部德才素質(zhì)，增強考察人員分析干部實(shí)績(jì)的能力；在任用環(huán)節，建立“從考核看德才，憑德才用干部”的制度，把考核結果作為調整領(lǐng)導干部的重要依據。此外，還可對領(lǐng)導干部績(jì)效進(jìn)行分析，找出其不足點(diǎn)，從而了解干部教育工作的需求，制定培訓計劃。同時(shí)，通過(guò)分析個(gè)人考核結果情況，安排調訓或提出自主選學(xué)培訓建議，實(shí)現有針對性的培訓。實(shí)績(jì)平平的，要進(jìn)行批評教育；存在問(wèn)題傾向的，進(jìn)行警示；發(fā)現問(wèn)題的，及時(shí)糾正。形成能力與業(yè)績(jì)并重的用人向導。為干部管理工作提供科學(xué)的數據。
除此之外績(jì)效考核結果還可用于工資分配、獎勵設置，專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)評定等。用績(jì)效考核的結果指導員工工作業(yè)績(jì)和工作技能的提高，通過(guò)發(fā)現員工在完成工作過(guò)程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績(jì)、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結果，客觀(guān)、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的考核成果與績(jì)效薪酬掛鉤，合理分配。同時(shí)要注重績(jì)效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線(xiàn)傾斜，引導員工合理流動(dòng)，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問(wèn)題打下一個(gè)良好的基礎。
總之，國企績(jì)效考核是一項涉及面廣、內容復雜、環(huán)節繁瑣的系統工程，是一項長(cháng)期而細致的工作，出現不同的問(wèn)題在所難免，只有結合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，針對性地完善好制度，充分發(fā)揮績(jì)效考核在國企提高核心競爭力的巨大作用，實(shí)現員工與企業(yè)和諧發(fā)展。